מתי בפעם האחרונה ראית חד-קרן? רוצה לראות? לך* תסתכל במראה. הוא מסתתר שם בתוך הראש שלך.

בעולם הסטארט-אפים "חד-קרן" הוא כינוי לסטארט-אפ ששווה מיליארד דולר או יותר. משהו כמו Waze. הרעיון שלך יכול להיות בדיוק כזה!

זה נשמע הבטחה גדולה מדי? קרא את המדריך ותראה בעצמך.

15 מיליארד דולר –  כמות הכסף שגרפו אקזיטים של סטארט-אפים ישראלים ב-2014. בממוצע, 212 מיליון דולר לאקזיט. טוב, זה לא מיליארד דולר, אבל דמיין מה היית עושה עם 212 מיליון דולר?

במדריך זה תלמד בצורה פשוטה ומהירה:

• מה משקיע בודק על מנת להעריך רעיון – מה הם המאפיינים של רעיון שאתה חייב להתייחס אליהם.
• איך נראה רעיון טוב – כולל ניתוח דוגמאות של חברות מצליחות.
• איך אפשר לשדרג את הרעיון שלך – מה אתה יכול לעשות כדי להפוך רעיון טוב לרעיון מבריק
• איך לבחור את הרעיון המנצח מבין כמה רעיונות – אם יש לך כמה רעיונות פה תלמד איך יודעים מי מהם טוב יותר
• מה הצעד הבא אחרי שיש לך רעיון מעולה – איך הופכים רעיון לחד-קרן בנונשלנטיות

* המדריך מכוון לשני המינים וכתוב בלשון זכר מטעמי נוחות
[if current_user_can="create_annotation"]

[/if]

ראה הוזהרת! 🙂

במדריך זה תקרא חומרים שאתה לא מכיר וגישות שהן לא לגמרי מקובלות. חלק מהדברים יכולים אף להיות סותרים למה שאתה מכיר ושמעת ולכן בקריאה ראשונה עלולים להעלות אצלך התנגדויות. יתכן גם שחלקים מסוימים יהיו לא מובנים בקריאה הראשונה.

סביר להניח, שהנטייה הטבעית שלך תהיה להפסיק לקרוא, אולי אפילו לחפש הוכחות שהדברים אינם נכונים.

חבל! זו תהיה טעות מצערת!

למה? כי דווקא במקומות האלה נמצאים הדברים שהכי חשוב לך לקרוא. שם מסתתרות המקפצות שלך להיות יזם מוצלח.

אני מבקש ממך, בכל פעם שאתה נתקע בנקודה כזאת, תניח לרגע את ההתנגדות בצד ותאפשר לעצמך לקרוא את המדריך מהתחלה ועד הסוף. העמקת יתר בקריאה הראשונה לא תביא אותך לשינוי המיוחל של הפיכת הרעיון לחד-קרן. דווקא כאן, חשובה יותר הקריאה הרציפה מההתחלה ועד הסוף שתאפשר לך לקבל פרספקטיבה מלאה על הרעיון שלך.

למדריך זה מצורף אשף יישום רעיונות.

אשף יישום והשבחת הרעיונות הוא המפתח שלך לבניית סטארט-אפ מצליח. הורד אותו כבר עכשיו!

✔ לחץ כאן כדי להוריד את האשף

לאחר הקריאה הראשונה, אני ממליץ לחזור ולקרוא שוב את המדריך, אך הפעם במקביל לעבודה עם אשף יישום הרעיונות. כך, אחרי שתהיה לך תמונה מלאה בעקבות הקריאה הראשונית, תוכל  לחזור לנקודות שעוררו בך התנגדות מתוך ראיה רחבה וכוללת יותר. בדרך זו, תוכל גם לראות איך היכולות המקצועיות שלך כיזם קיבלו עומק והתרחבו בצורה משמעותית.

המדריך, מאוד מעמיק ורחב. אם אתה ממש ממהר אתה יכול להתחיל מאשף יישום והשבחת רעיונות ולקרוא את המדריך תוך כדי השבחת הרעיון שלך.

בהצלחה!!!

כל חיי חייתי בסוג של בועה.

בכל המסגרות בהם הייתי לאורך השנים, תמיד הייתי מוקף באנשים כישרוניים, יצירתיים וגם מצליחים במה שהם עושים. יחד עם זאת, כמעט ולא פגשתי כאלה שחולמים בגדול ו"עפים" על החלום שלהם.

ראיתי מסביבי אנשים שעוסקים בדברים שהם מתחת ליכולתם ולפוטנציאל שלהם. אם רק היו מעיזים לממש את כל הכישרון והיצירתיות שלהם, השמיים לא היו הגבול בשבילם. תחושת התסכול על הבזבוז האדיר של הפוטנציאל ושל הכישרונות של כל כך הרבה אנשים ליוותה אותי גם בקריירה שלי בהי-טק. פגשתי המון גברים ונשים ביצועיסטים ומוכשרים, בעלי רעיונות מבריקים, שבמקום לעוף עם הרעיון שלהם השקיעו את זמנם ומרצם בדברים שלעיתים קרובות היו בקושי מאתגרים סטודנט מסמסטר ראשון.

למה זה קורה?

הסיבות הן רבות ואדון בהם בהרחבה בפרק "האם אני יזם?"

כרגע, אם יש לך רעיון ויש לך חלום, אני מזמין אותך להתחיל וללכת אחריו.

עכשיו זה הזמן שלך!

רק משהו אחד לפני שתצא לדרך…

בוא תלמד מהטעיות שלי – לו ידעתי אז את מה שאני יודע היום

מאז שאני זוכר את עצמי בניתי והרכבתי דברים. בגיל 6 – עגורן בגובה שלי. בגיל 8 – הרכבתי פצצות. בגיל 9 – מכונית עם שלט רדיו. בגיל 10 – טיסן. בגיל 12 כבר הלחמתי את המחשב הראשון שלי. בהמשך, כתבתי תוכנות ווירוסים :). יזמות של ילדים.

לעולם הסטארט-אפים נחשפתי בקורס "מבוא ליזמות". קורס שלקחתי במקרה בסמסטר הראשון ללימודי בטכניון בפקולטה למדעי המחשב. התאהבתי. אמרתי לעצמי שאני חייב להקים סטארט-אפ.

הייתי עתודאי לפני שירות צבאי ארוך ולכן נאלצתי לדחות את החלום עד לאחר השירות הצבאי. בינתיים “ניחמתי” את עצמי בלימודי מנהל עסקים (MBA) בטכניון עם התמחות בהייטק.

גם אחרי שהשתחררתי החלום של להקים סטארט-אפ לא התממש. הייתי נשוי טרי, אשתי הייתה סטודנטית. חשבתי אז שלוותר על משרה מכניסה בהייטק בשביל הרפתקה זו לא אופציה.

התשוקה להקים סטארט-אפ לא נתנה לי מנוח. במקרה שמעתי על תחרות של תכניות עסקיות שהתקיימה בטכניון. שכנעתי מספר חברים מתקופת הלימודים לגשת ביחד עם רעיון עסקי שהיה לי לתחרות. לא זכינו בתחרות, אבל זכינו בליווי של "טכניון לחיים" – "מאיץ יזמות" של ארגון בוגרי הטכניון ואף קיבלנו מהם מנטור אישי.

זאת הייתה הפעם הראשונה שחוויתי מה זה אומר לקבל ליווי צמוד. זה נתן לי המון בטחון והבנתי שלא חייבים לבד.

בשלב הזה, החלטתי שאני רוצה ללכת על זה! אני הולך עם הרעיון שלי ומרים סטארט-אפ!

הצעד הראשון היה לרדת לחצי משרה בעבודתי כשכיר.

ישבתי בבית ובניתי את האב טיפוס. מהר מאוד הגעתי למסקנה שלבד אני לא אצליח להרים את זה. הבנתי גם שלבנות אב טיפוס זה לא מספיק כדי לגייס השקעה. באותו הזמן החלטתי שאם אני רוצה להצליח אני צריך "להתאבד" על זה.

התפטרתי מעבודתי, צירפתי אלי שותפים והסתערתי על הסטארט-אפ.

התחלתי את תהליך הגיוס. משקיע אחרי משקיע, קרן אחרי קרן, פגישה אחרי פגישה. כולם חזרו בערך על אותם דברים:

• החברה בשלב מוקדם מדי.
• לא ברור איך תבנו את ערוצי ההפצה של המוצר.
• האם אתה יכול להיות מנכ"ל של החברה?
• השוק לא מוכח, למה שלקוחות יקנו את זה?

בינתיים אני חי מהחסכונות והכסף אוזל.

התחלתי לתהות אולי אני לא מתאים, אולי זה גדול עלי? איך אני אביא הוכחות לכל זה?

למזלי הרב, היה לי מישהו להתייעץ אתו, מישהו להיעזר בו בתקופה הזו – המנטור שלי.
הוא לימד אותי שיותר חשובה היכולת שלי להתפתח מאשר הכישורים שיש לי כרגע.
הוא לימד אותי שכל מה שאני יכול לדמיין אני יכול להשיג.
הוא לימד אותי שרוב האנשים ישמחו לעזור לי, רק צריך לבקש.

מעודד, יצאתי לבנות "הוכחת שוק".  אני ושותפיי נפגשנו וראיינו יותר מ- 100 מומחים ומקבלי החלטות בתחום שלנו. גילינו שהפעם המשקיעים מתייחסים אלינו אחרת והתחלנו להתקדם עם כמה מהם.

המשכתי לחפש איך להרחיב ולחזק את הצוות וכך פגשתי את משה (שם בדוי). הוא הציע לקשר ולהפגיש אותנו עם כמה משקיעים, אך בתנאי שהוא מציג את עצמו כמנכ"ל. כבר אז זה הריח לא טוב. היה ברור שהוא לא באמת רוצה להצטרף למיזם אלה רק להציג את עצמו כמנכ"ל. בכל זאת הסכמנו לתת לזה סיכוי.

משה הפגיש אותנו עם המשקיע הראשון שהבטיח להשתתף בסבב ההשקעה.
בהמשך הוא גם עשה היכרות בינינו לבין משקיע נוסף שהיה מוכן להשקיע סכום גדול.

ההדגמה של הרעיון והמוצר למשקיע נקבעה בעוד שבוע. הרגשתי שאני חייב להוציא את המקסימום בשבוע הזה. אני והצוות עבדנו כמו מטורפים ושידרגנו את המוצר כדי להציג גם יכולת "עתידנית". ההדגמה הזאת של היכולת ה"עתידנית" השאירה את המשקיעים פעורי פה וזכינו בהצעה להשקעה בחברה.

3 מיליון שקל! אמרתי לעצמי – הנה, המאמץ וההקרבה כן משתלמים.

ידענו שהמשקיע לא ממש מנוסה בתחום הסטארט-אפים, אבל מי אומר לא ל-3 מיליון שקל?
במקום זה, מה שהציק לנו באמת הוא שמשה, שהציג אותנו בפני המשקיעים, רוצה 25% מהחברה ובנוסף לקבל שכר של מנכ"ל – בלי להגיע יום אחד למשרד. הוא איים שאם אנחנו לא נסכים לתנאים שלו הוא יפיל את העסקה. בלית ברירה הסכמנו ויצאנו לדרך.

החברה צמחה ל-8 עובדים, שיתופי פעולה נרקמו ונמצאו לקוחות בטא ראשונים.

ואז הגיע המשבר הפיננסי של 2008.

המשקיע הגדול היה בעל נדל"ן ורשת קמעונאות בארה"ב. העולם בער מתחת לרגליו, כי הרבה מהנכסים שלו ירדו לטמיון. כתגובה למצבו הפיננסי החדש הוא החליט לסגור לנו את הברז. נאלצנו לפטר את כל העובדים. לא היה לנו אפילו כסף לשלם להם את השכר האחרון.

בשלב הזה, אמרתי לעצמי, אני לא מוותר! פשוט חייבים לעבוד יותר קשה ולמצוא השקעה חלופית.

זה לקח עוד 8 חודשים של עבודה מאומצת ואכן הצלחנו לקבל הצעת השקעה חלופית. התחלנו להסדיר את העניינים המשפטיים בין כל המשקיעים המעורבים, כדי להכין את החברה לסבב השקעה נוסף. ואז משה החליט שהוא רוצה לסחוט עוד משהו מכל העסק ואיים בתביעה נגד המשקיע הגדול שסגר לנו את הברז.

זה היה הקש ששבר את גב הגמל. הבנתי שעבודה קשה לא תעזור לחברה להבריא כשהיסודות כל-כך רקובים.

נכנעתי. הסכמתי לוותר.

החברה פשטה את הרגל.
זמן קצר לאחר מכן, ראיתי איך שני יועצים של החברה שהכירו את הרעיון ואת הטכנולוגיה שעומדת מאחוריו, בנו חברות מצליחות שהתבססו על נגזרות מהרעיון שלי.

אז נחתה עלי ההבנה החשובה. הצלחה של סטארט-אפ לא קשורה באם התאמצת הרבה או מעט, היא גם לא קשורה אם התמדת מספיק זמן או לא, היא בוודאי לא קשורה למידת ההקרבה שלך.

שלא יהיו אי הבנות, כל אלה פרמטרים חשובים מאוד, אבל ההצלחה של סטארט-אפ קשורה קודם כל לדיוק. דיוק בבחירות ודיוק במעשים.

להביא סטארט-אפ להצלחה זו אומנות.

ההבנה הזאת הביא אותי לשלווה. סוף סוף הייתי חופשי ממלחמה יום יומית. הייתי חופשי מהצורך להצליח.
עולם הסטארט-אפ הפך עבורי מזירה של קרבות לגלריית אומנות.

הלכתי להיות שכיר במקום שהוא הכי רחוק מסטארט-אפ – מיקרוסופט.
במקביל המשכתי לאהוב ולחקור את העולם הזה.

קראתי המון ספרים, עקבתי אחרי חברות מצליחות ולמדתי מהן, ראיתי המון הרצאות בתחום.
התמוגגתי בכל פעם שקיבלתי עוד תובנה לגבי הטעויות שעשיתי בסטארט-אפ שלי.
התפקיד שלי כמנהל תכנית במיקרוסופט אפשר לי ללמוד איך חדשנות פועלת בחברות ענק.
מדי פעם מצאתי את עצמי מייעץ לחברים שרצו להקים סטארט-אפ.

הייתה זו אשתי שנתנה לי את הדחיפה: "עם כל הידע העצום שלך, לך תכתוב בלוג".
לא השתכנעתי.

באיזשהו שלב התחלתי לשים לב שאני ממש נהנה לייעץ לחברים שלי בענייני הסטארט-אפים שלהם.
ואז הגיעה הדחיפה השנייה. אשתי שלחה לי הזמנה לקורס מנטורים עסקיים.

פתאום הכל התחבר לי.
תרומתו הגדולה של המנטור שהיה לי בסטארט-אפ. המשיכה שלי לעולם הסטארט-אפים. ההתלהבות והכיף לייעץ ליזמים מתחילים. הבנה עמוקה של מה שעובר עליהם. הידע, הניסיון והתובנות שצברתי. היכולת של התבוננות ואבחנה שניחנתי בהן.

החלטתי: אני אהיה מנטור של יזמים מתחילים. נרשמתי לקורס מנטורים הטוב ביותר שהיה והתחלתי לעבוד עם יזמים בצורה מסודרת.

אני מלמד בטכניון קורס ביזמות. בזמן שהסטודנטים שלי חושבים על ציונים אני דואג שחידק היזמות ידביק גם אותם.

אני שותף להרבה סטארט-אפים, אבל לא בעלים של אף אחד מהם. זה אומר שבזמן שהיזמים רועדים על כל אחוז, אני מסוגל להסתכל על מה הכי טוב ומדויק למיזם. במקום לדאוג לאיזה חלק של עוגה אני אקבל, אני דואג לכך שהעוגה כולה תגדל.

אני משקיע הרבה בכל אחד, אבל לא מתאבד על אף אחד. בזמן שהיזמים מסונוורים מעלויות השקועות ולא מסוגלים להביא את עצמם לעשות את השינויים הנדרשים, אני יכול לספק להם פרספקטיבה חדשה. אני דואג שהמיזם תמיד יוכל לשנות כיוון ולבחור את הכיוון המתאים לרגע זה.

אני אחראי ומעורב, אבל לא מעורב רגשית. בזמן שהיזמים סובלים מהצורך להיות צודקים, מחשש לטעות ומבושה להודות בכישלון, אני מביא את המחשבה הרציונלית לתוך המצב. אני דואג שהיזמים יוכלו לעשות את הבחירות מהסיבות הנכונות.

אני חלק מהצוות, אבל יכול להתבונן מבחוץ. בזמן שהיזמים עלולים לשחק במשחקי אגו, להתאכזב אחד מהשני ולהפיל אשמה על החברים שלהם, אני רואה את החוזקות של כל אחד מהם. במקום להתרכז במה שלא עובד, אני דואג למינוף מיטבי של פוטנציאל של כל חברי הצוות ולשיתוף פעולה שמעצים את המיזם.

אני תמיד שם בשביל היזמים, אבל אני לא חבר שלהם. בזמן שהיזמים מפחדים להעליב את השותפים שלהם וחוסכים מהם ביקורת בונה, אני יכול להגיד את האמת, גם אם היא לא נעימה. במקום שהמיזם יתקע בגלל שהיזמים לא מודעים לעצמם, אני עוזר להם לצמוח גם ברמה האישית.

אני רואה את הפוטנציאל הענק בכל מיזם, אבל אני חופשי מהצורך לרוץ לממש אותו. במקום דחף לרוץ לממש כל רעיון שיש בו פוטנציאל כלכלי, אני יכול לעזור ליזמים להסתכל מה מתאים להם באמת.

מאז אני חי את החלום. נהנה מכל מפגש עם הלקוחות שלי גם כאשר אני פוגש תסכול ומרירות. נהנה מהאנרגיה של היצירה ושל מימוש החלום. נהנה מהדברים המגניבים שאנחנו בונים ביחד. נהנה מעשייה שהופכת את העולם למקום טוב יותר.

כל סטארט-אפ מוצלח התחיל מרעיון. גם שלך. הרעיון הוא כמו גרעין שממנו צומח העץ. הגרעין הוא הפוטנציאל, העץ הוא המימוש. כך גם הרעיון שלך. הרעיון הוא הפוטנציאל, הסטארט-אפ שלך הוא המימוש של הפוטנציאל.

כדי שתתחיל נכון חשוב שתסכים להיפרד מכמה מיתוסים:

1.   לרעיון שלך יש ערך

כמה שווה הרעיון העסקי שלך? מיליון דולר? מיליארד דולר?

רוב הסיכויים הוא לא שווה כלום!

אתה שואל למה הוא לא שווה כלום?  תנסה למכור אותו למישהו. יש קונים? מישהו מוכן לשלם עליו אפילו אלף דולר?

הוא כל-כך חסר ערך, שאפילו אם תנסה לשכנע את המתחרה הגדול בשוק שלך "לגנוב" ממך את הרעיון, רוב הסיכויים שלא תצליח.

עדיין לא מאמין?

הנה עוד הוכחה.

האם שמעת על שוק רעיונות שבו ניתן למכור ולקנות רעיונות? אין כזה, כי אין ביקוש. בהגדרה רעיונות לא שווים כלום. מוח של בן אדם ממוצע יכול לחולל יותר מאלף רעיונות ביום. הרבה מעבר למה שהוא יכול לממש או בכלל למצוא להם שימוש. פשוט ההיצע עולה על הביקוש בכמה סדרי מונים.

רוצה עוד הוכחה?

יש לי 5 רעיונות. רעיונות מעולים! פוטנציאל של מיליארדים! רוצה לקנות? 100 דולר לרעיון – כלום כסף.

אם מדובר ברעיון ראשוני, שטרם פגש את השוק ואת הלקוחות ששילמו על המוצר, רוב הסיכויים שהרעיון שלך גרוע. כל חברת סטארט-אפ מצליחה יכולה להעיד שמה שהביא להם בסוף את ההצלחה שונה מהרעיון המקורי. אולי אפילו מבחינה עסקית עדיף לשכנע את המתחרה לאמץ את הרעיון שלך – שיבזבז קצת זמן בינתיים 😉.

האם אני אומר שהרעיון לא חשוב? האם אני אומר שלרעיון אין משמעות?

הגיע הזמן לשבור את המיתוס השני….

2.   לרעיון שלך אין ערך

כל הטענות שהצגתי לעיל הן האופנה של עולם ההשקעות בסטארט-אפים. המשקיעים יגידו שהם לא משקיעים ברעיון, הם משקיעים באנשים שיכולים לממש את הרעיון – את הרעיון הספציפי הזה או רעיון אחר. הם יגידו שמה שחשוב זה הביצוע ולא הרעיון. מבחינתם הם כנראה צודקים. רוב המיזמים מתים בגלל שהצוות לא מצליח לממש את הרעיון. הם מתים מכישלון ביצועי עוד לפני שניתן לבדוק אם הרעיון טוב או לא.

אבל מה עושים כאשר הצוות מצליח בביצוע והרעיון מסתבר כגרוע? לא חסר דוגמאות של חבורת יזמים, כוכבים אחד-אחד, שנכשלו.

מסתבר שרעיון טוב הוא הכרחי. רעיון טוב הוא מרכיב חובה שבלעדיו לא תיתכן הצלחה. הרי כל החלטה שמתקבלת במיזם היא השתקפות של הרעיון – איזושהי תובנה ייחודית של היזמים על הפסיכולוגיה וההתנהגות של קהל הלקוחות.

הרעיון הוא החזון שמלכד סביבו את היזמים. גם כאשר הרעיון עובר שינויים משמעותיים בדרך, תמיד אפשר לחבר את הנקודות ולראות איך הרעיון הסופי קשור לרעיון המקורי. ללא הרעיון המקורי גם הרעיון הסופי והמשופר לא היה קיים.

הרעיון הוא הכול וכלום

מסתבר שהרעיון הוא גם הכול וגם כלום. הוא גם חסר משמעות וגם הרה גורל.

אם נחזור לדימוי של עץ, האם גרעין טוב מבטיח שיצמח עץ גבוה? לא תמיד. נדרשת גם קרקע פורייה. יחד עם זאת גרעין מקולקל אף פעם לא יצמיח עץ, לא משנה באיזו קרקע נזרע אותו וכמה נשקה אותו. כך גם הסטארט-אפ שלך. אם הרעיון הוא גרוע, לא משנה כמה כסף ואנשים מוכשרים נזרע, לא יצמח ממנו סטארט-אפ מוצלח. אתה חייב להתחיל עם רעיון טוב.

אנחנו עדיין לא יודעים לתקן גרעין מקולקל, אבל דווקא בתחום של רעיונות המצב הוא הרבה יותר טוב. ישנם כלים די פשוטים שבעזרתם תוכל לאבחן, לסנן ולשפר רעיונות עסקיים.

את הכלים האלה תלמד במדריך זה.

כל רעיון לסטארט-אפ הוא קודם כל מפגש של שלושה דברים: לקוח, בעיה ופתרון.

הלקוח הוא הבן אדם שהרעיון בא להטיב עמו. הלקוח הוא הנהנה הגדול. בזכות הרעיון חייו עשויים להפוך לטובים יותר.

ללקוח יש בעיה או צורך. הוא סובל ממשהו, חווה חוסר נוחות או שיש לו צורך לא ממומש.

לבעיה של הלקוח יש פתרון. הפתרון מקל על הסבל שלו, עושה את חיו לנוחים יותר או עוזר ללקוח לממש את הצרכים שלו.

הרעיון מייצר ערך ללקוח, כאשר התועלת שהלקוח מקבל מפתרון הבעיה עולה על המחיר שהוא צריך להשקיע בפתרון.

ובמשפט אחד ארוך:

הרעיון שלך הוא איך לייצר ערך ללקוח על ידי פתרון לבעיה, כשהתועלת של הפתרון עולה על מחירו

כאשר הסטארט-אפ שלך מייצר ערך ללקוח, הלקוח נמצא בפלוס. כלומר, הוא מקבל יותר ממה שהוא משקיע. הוא בשמחה יתחלק אתך בערך שייצרת בעבורו….בשבילך עדיף בשטרות ירוקים. כמות הכסף שהסטארט-אפ שלך ייצר הוא המדד לכמה ערך יצרת ללקוחות שלך.

אחרי שהגדרנו מה זה רעיון אפשר לצאת לדרך. בדרך אתה תכיר ותבין את הרעיון שלך לעומק. הדרך שתעזור לך ללטש את היהלום שלך. הדרך אל החד-קרן.

רק עוד דבר אחד לפני שיוצאים לדרך. כדי שלא נשכח.

לאורך המדריך אתה תפגוש אזורים בהם נדרש יישום. שאלות שיעזרו לך ליישם את התובנות על הרעיון שלך. אם אתה באמת, אבל באמת, מעוניין להפוך את הרעיון שלך לחד-קרן, אל תתעצל! תענה על השאלות ותרשום את התשובות. זו השקעה שתניב לך את התשואה הגדולה ביותר במיזם שלך.
חשוב לזכור שמספיק טוב הוא טוב מספיק. אין צורך לבלות חצי שעה על כל שאלה. לרוב 3 דקות יספקו את התוצאה הרצויה. סיכמנו? אז זהו, הגיע זמן יישום! תלחץ על הקישור למעבר לאשף היישום.

לחץ כאן לפתיחת אשף יישום הרעיונות

זהו, יצאנו לדרך.

כדי לדעת איך נראה רעיון טוב צריך קודם כל להבין איך רעיון נולד.

רעיון הוא כמו תינוק. הרבה מהתכונות של רעיון נקבעות כבר מלידה. אם תכיר איך הרעיון שלך נולד תוכל לדעת איך למנף את התכונות שלו ולכוון אותו בהמשך.

הרעיונות נולדים במוחם של אנשים בכל מיני סיטואציות.

מתוך כאב – כאשר מקבלים מכה במצח

כמה פעמים קבלת מכה במצח? דמיין לך מצב שבו  אתה עובר בפתח עם משקוף נמוך ומקבל מכה במצח, אבל אחת ממש חזקה. כואב? מה הדבר הראשון שתעשה לאחר שתסיים לקלל, לצעוק "אייה" ולרצות להרוג את מי שבנה את זה כך? סביר להניח שהדבר הראשון שתחשוב עליו זה איך היה ניתן למנוע את המכה. בין אם זה לרפד את המשקוף או לצבוע אותו בצבע כתום בוהק – הפתרונות הטכניים יעלו לך מידית בראש. דוגמה זו, ממחישה שתסכול הנובע מתוך כאב הוא מנוע מספר אחד ליצירת רעיונות חדשים. במיוחד, כאשר האנשים שהוגים את הרעיונות חווים על בשרם את התסכול.

בדמיון – כאשר מפליגים בדמיון אל העתיד

דמיין לך עולם עתידי של עוד 5 שנים מעכשיו. כולם יושבים בבית מחוברים למשקפי מציאות מדומה. אנשים בקושי יוצאים מהבית. מצטער, יצא לנו חלום בלהות, אבל הטרנד של מציאות מדומה כבר כאן. כנראה שבעתיד אנשים ירצו בנוסף למשקפיים גם כורסאות מיוחדות שיעצימו את החוויה ויהפכו אותה דומה לקולנוע 4D. מי שישכיל לבנות כורסא כזו עבור הצרכן הביתי, יתפוס שוק ענק בעליה. על מנת להיות שם בעוד כמה שנים, צריך להתחיל עכשיו. זוהי דוגמה לחשיבה על השלכות עתידיות של טרנד מתפתח: משקפי מציאות מדומה תופסים את מקומם, אז איך זה ישפיע על תחומים אחרים בעתיד?

מתוך אטימות – כאשר המנהל שלך לא מוכן להקשיב לך

אתה עובד בחברה שיש לה מוצר ולקוחות. אתה מזהה שהמוצר או הטכנולוגיה, בשינוי מסוים, עשויים לשרת את הלקוחות הקיימים טוב יותר. אולי אפילו יכול לצאת מזה מוצר חדש או לחלופין, השינוי יאפשר לשרת לקוחות חדשים. אתה פונה אל המנהלים ומנסה לשכנע אותם שזהו צעד חכם לחברה, אבל הם לא מוכנים להקשיב. מתישהו אתה נכנע ועוזב את החברה כדי לבנות את המוצר החדש בעצמך. רק תזהר שהמעסיק שלך לא יטען לבעלות על הקניין הרוחני, אבל על זה בחלק נפרד של המדריך.

מתוך זלזול – כאשר מובילי השוק מזלזלים

כיף להיות מוביל בשוק, אבל גם מסוכן. המובילות בשוק עלולה להכניס לשאננות ולגרום לזלזול בלקוחות או לזלזול במתחרים או לזלזול באלטרנטיבות טכנולוגיות. כאשר אנחנו מרגישים שמזלזלים בנו אנחנו חייבים לעשות משהו. כך נולדו חברות רבות.

נטפליקס (Netflix) נולדה בגלל שבלוקבאסטר (Blockbuster) התעללה בלקוחות שלה, שהיו צריכים לנסוע לחנויות שלה כל פעם שהם רצו להחזיר או לקחת סרט חדש.
דל (Dell) הצליחה בגלל שי.ב.מ (IBM) הייתה נעולה על כך שמחשבים מוכרים רק דרך מפיצים, וזלזלה ביכולת של דל למכור ישירות לצרכן.
מיקרוסופט (Microsoft) זלזלה ביכולת של חבילת אופיס מקוונת להתחרות בתוכנה שולחנית. מיקרוסופט הפסיקה לחדש וכך נולד Google Docs.

מתוך סקרנות – הסקרנות הרגה את החתול, אבל שביעות רצון החזירה אותו.

The most exciting phrase to hear in science, the one that heralds new discoveries, is not “Eureka” but “That’s funny . . .” – Isaac Asimov

סקרנות הוא המנוע שמניע את רוב המחקר המדעי. לשמחתנו , בישראל, מחקר מדעי מוליד כמות גדולה של רעיונות. הודות לסקרנות, פעמים רבות הגילויים הם מקריים. כך גם הרעיונות שנולדים מהם.

האגדה מספרת שספנסר סילבר, כימאי בחברת 3M, המציא את הדבק שמשמש את פתקיותPost-It  ממש במקרה. מי צריך דבק שלא מדביק? לא נמצא שימוש לדבק עד שארתור פראי, נכח במקרה בסמינר של סילבר. פראי, ששר במקהלה, סבל רבות מזה שהסימניות בספר השירים שלו היו כל הזמן נופלות. סימניות שמצד אחד מחזיקות טוב ומצד שני ניתן להעבירם בקלות – רעיון! למזלם, ההנהלה של 3M לא הייתה אטומה. כך, במקרה, נולד המוצר המוכר ביותר של חברת 3M.

מתוך אפשרות – למה אף אחד לא בנה את זה עדיין

אפשרות היא אחותה של הסקרנות. אם אתה מגיע מעולם הטכנולוגיה, הדבר הבא כנראה קורה לך הרבה. אתה חושב על טכנולוגיה מסוימת ופתאום עולות לך בראש כל מיני דברים שאפשר לעשות אתה. מעניין למה אף אחד לא בנה את זה עד עכשיו? בדרך כלל יש שתי תשובות עיקריות לכך: או שזה קשה מדי או שעוד לא מצאו את השימוש המושלם (killer application). היות ואתה טכנולוג, אתה שולל את האפשרות הראשונה ויוצא למסע חיפוש אחרי השימוש המושלם. קרנות הון סיכון אוהבות לקרוא לזה: "טכנולוגיה שמחפשת בעיה".

טלפון נייד הייתה אפשרות טכנולוגית זמינה מתחילת המאה ה-20. טוב, זה היה אפשרי, אבל די קשה לבנות אותו בשנת 1901, אבל בשנות ה-70 זה כבר לא באמת היה אתגר מדעי. עדיין אף אחד לא בנה אותו לפני שמוטורולה יצאה עם המוצר הראשון ב-1983.

הגיע זמן ליישם את מה שלמדת בפרק הזה. המסע להשבחת הרעיון מתחיל כאן.  המשך לאשף היישום לקבלת ההוראות.

לחץ כאן לפתיחת אשף יישום הרעיונות

נדיר לראות שרעיונות כושלים בגלל שחברות לא הצליחו לבנות את הפתרון. רוב רעיונות נכשלים בגלל שלא מצליחים לזהות את שוק המטרה שלהם. על זה בפרק הבא.

רעיון בלי שוק מטרה הוא לא רעיון. לפחות לא רעיון קביל לסטארט-אפ.

שוק מטרה מוגדר

רעיון ששוק המטרה שלו לא מוגדר הוא רעיון לא מוגדר.

ההגדרה שניתן למצוא בויקיפדיה בעברית לערך "שוק מטרה" או "קהל היעד" היא:

קבוצה ספציפית של אנשים שאליה מכוון שיווקו של מוצר או רעיון מסוים. אנשים אלו עשויים להיות רוכשים פוטנציאליים של המוצר, אנשים שכבר משתמשים בו דרך קבע, מקבלי ההחלטות לגבי רכישת מוצרים מסוג זה בבית, או האנשים שמשפיעים על קבלת ההחלטות.

הצלחה של מיזם מבוססת קודם כל על יצירת ערך עבור קהל היעד שלו. לצערנו רעיונות רבים לא מגדירים את קהל היעד שלהם בצורה ברורה. בלי הגדרה ברורה של קהל היעד לא ניתן להעריך אם הרעיון טוב, הרי איך אפשר להעריך תועלת של פתרון אם לא יודעים מי הלקוח שלו.

מצבים של כאב, דמיון, אטימות וזלזול שהוזכרו קודם, מולידים לא רק רעיונות. הם גם מגדירים את קהל היעד. הרעיון נולד לשרת ולהטיב עם קהל מסוים.

• במקרה שהרעיון נולד מתוך כאב קהל היעד הם האנשים שחווים את אותו הכאב.
• במקרה שהרעיון נולד בדמיון קהל היעד הם האנשים שמושפעים מהטרנד העתידי.
• במקרה שהרעיון נולד מתוך אטימות של ההנהלה קהל היעד שלו הם לקוחות (פוטנציאלים) החברה בה עבדת.
• במקרה שהרעיון נולד מזלזול של מוביל השוק, קהל היעד הם הלקוחות של מוביל השוק.

כשונה ממצבים המפורטים מעל, רעיונות שבאים מתוך סקרנות ואפשרות בדרך כלל נולדים בלי קהל יעד מוגדר. בישראל השופעת באנשי מדע וטכנולוגיה, ניתן למצוא הרבה רעיונות שנולדו מתוך עולם של מדע וטכנולוגיה. במקרים כאלה קהל היעד לא מוגדר מראש ולכן יוזמי הרעיון מחברים לו בדרך כלל קהל "הגיוני". קהל שהיזמים מנחשים שירצה את הרעיון. לפעמים החיבור נראה מלאכותי, מפוקפק וטוען שיפור. בגלל זה קוראים למצב זה "טכנולוגיה שמחפשת בעיה”.

למרות שמשקיעים לא אוהבים רעיונות כאלה אל תירתעו. אם כולם היו מזלזלים ברעיונות מהסוג הזה עדיין היינו חיים בתקופת האבן. אל תאמין לאמירות שגישה "אם נבנה את זה, הם יבואו" לא עובדת. לפעמים זה כן עובד. רבות מההמצאות שאנחנו משתמשים בהם נולדו דווקא כך. אם הרעיון שלך הוא כזה, אל דאגה, המצב שלך לא נורא. המשימה הראשונה שלך תהיה לגלות את קהל היעד שלך. בנוסף, הרעיון שלך הופך להיות הרבה יותר גמיש בהשוואה לרעיונות שבאים עם קהל יעד מוגדר מראש.

סוגי שוק מטרה

חוסר הבנה של סוג השוק שאתה פונה אליו הוא מפתח לכישלון. אם הבנת את סוג השוק שלך אתה כבר בדרך הנכונה להצלחה.

סוגי שוק שונים משפיעים על טיב הרעיון בגלל שהם משפיעים על רמת הסיכון, על רווחיות, על תחרות, על ההשקעה הנדרשת ועל הגודל המקסימלי שאליו המיזם יכול לצמוח. היופי הוא שכבר בשלב הרעיון ניתן לסווג את המיזמים לפי סוגי השוק אליהם הם פונים ולפעול בהתאם.

שוק קיים

שוק קיים, פשוטו כמשמעו, הוא שוק שכבר קיים. הרעיון פונה לשוק קיים כאשר הלקוחות שלו הם אנשים שניתן לזהות כבר היום. הצרכים והבעיות שהרעיון בא לפתור קיימים כבר היום. הלקוחות כבר מודעים לבעיות שלהם. יתרה מזה יש כבר מתחרים, כלומר חברות אחרות שמציעות לפתור את הבעיות האלה עבור קהל היעד שלך.

כאב, עיוורון וזלזול בדרך כלל מולידים רעיונות שפונים לשווקים קיימים. אבל דמיון לא.

בשוק קיים הלקוחות בדרך כלל רוצים או צריכים פתרון טוב יותר. יכולות נוספות או ביצועים טובים יותר.  ביצועים יותר טובים יכולים לבוא בשלוש צורות:

• או שהפתרון הוא בעל תכונות טובות יותר (זול יותר, מהיר יותר וכו')
• או שהפתרון מציע הפצה טובה יותר או נוחה יותר.
• או שהפתרון מספק שרות טוב יותר.

היתרון של שוק קיים הוא שהלקוחות כבר ידועים. קל לזהות אותם. ניתן בקלות לשאול את הלקוחות מה הם רוצים, מה חשוב להם ועל מה הם מוכנים לשלם יותר.

האתגר של רעיון בשוק קיים הוא לבנות מוצר שעומד בציפיות הלקוחות. ליצור מיתוג, מנגנון מכירות והפצה טובים כפי שלקוחות רגילים לקבל מהמתחרים הקיימים.

החיסרון הגדול הוא שיש הרבה מתחרים שלא רוצים שתיקח מהם את נתח השוק.

הסיכון הגדול הוא לחשוב שהמתחרים מטומטמים וישנים בעמידה, במיוחד כאשר הרעיון נולד מזלזול של מובילי השוק בלקוחות שלהם,. הרבה פעמים זה רק נדמה לך והמתחרים מודעים לצורך לחדש ולספק שרות טוב יותר. גם הם עסוקים בחדשנות, זה פשוט לוקח להם יותר זמן.

דוגמה לרעיון שפנה לשוק קיים הוא גט-טקסי (Get Taxi)  או בשמה החדש גטט (Gett).

הבעיה ידוע וקיימת: להגיע מנקודה א' לנקודה ב' בנוחות ובזמן מתאים וידוע מראש.

קהל היעד קיים וידוע: כל משתמשי המוניות.

המתחרים קיימים: תחנות מוניות ונהגי מוניות עצמאיים.

כנראה שהרעיון נולד משילוב של כאב, זלזול ואפשרות.

כאב: מייסדי גט-טקסי חוו בעצמם את התסכול מלחפש טלפון של תחנת מוניות, להמתין על הקו, לנהל שיחה עצבנית עם הסדרן שלא מבין איפה אתה נמצא, לקבל הבטחה שהמונית תגיע עוד 20 דקות (כאשר צריכים אותה עכשיו), שיחה מתחנת מוניות כעבור חצי שעה שהנהג לא מצליח למצוא את הבית, נסיעה עם נהג עצבני ולא נדיב, נהגים שלא מוכנים לקבל תשלום בכרטיס אשראי כאשר אין לכם כסף בארנק ובסוף חיפושים קדחתניים אחרי נהג אם במקרה שכחת משהו במונית.

זלזול: המייסדים של גט-טקסי ראו שתחנות מוניות ונהגי מוניות מזלזלים בלקוחות שלהם, רואים בהם קהל שבוי ולא מוכנים לשפר את השירות.

אפשרות: המייסדים של גט-טקסי הבינו שטכנולוגיה של טלפונים חכמים מאפשרת לבנות מערכת תקשורת ישירה בין הנוסע לנהג מונית ועשויה להפיג את מרבית התסכולים של הלקוח (וגם תיצור חדשים J. אני לא יודע מה לא בסדר איתי, אבל הם אף פעם לא מצליחים לגבות תשלום מכרטיס אשראי שלי)

הרעיון של גט-טקסי הוא דוגמה למשפחה שלמה של רעיונות מסוג disintermediation. ובתרגום לעברית – ביטול מתווכים. במקרה שלה היא מבטלת תחנות מוניות. לקוח מרגיש שהוא עובד ישירות מול נהג המונית, אבל בעצם גט-טקסי היא גם דוגמה לreintermediation-, כלומר הכנסת מתווכים חדשים. גט טקסי בעצמה היא המתווכת החדשה.

שוק חדש

שוק חדש זה המקום שבו המהפכות קורות. שוק חדש הוא ההפך של שוק קיים. רעיון משויך לשוק חדש, כאשר קהל היעד שלו עדיין לא התגבש. הבעיות והרצונות של הלקוחות שהרעיון בא לשרת עוד לא התממשו או שמרבית הלקוחות לא מודעים לבעיות והרצונות האלה. בגלל שהלקוחות לא ידועים, כל מה שיש להוגה הרעיון זה חזון ורשימה של הנחות לגבי קהל היעד. והחזון הוא לספק לקהל היעד משהו מהפכני. משהו טרנספורמטיבי. לא סתם שיפור של חוויה קיימת.

רעיונות שנולדים מדמיון או מסקרנות בדרך כלל פונים לשווקים חדשים.

היתרון של שוק חדש הוא העדר מתחרים. יכול להיות שיש עוד כמה "משוגעים" שחושבים כמוך. זה אפילו רצוי, אבל מה שבטוח זה שאתם לא נלחמים ביניכם כרגע על נתח שוק, כי פשוט אין מה לחלק. המתחרה האמתי שלכם הוא המצב הקיים – מצב שבו אין לקוחות שרוצים את הפתרון שלכם.

האתגר של שוק חדש הוא להיות ערוך וסובלני לכמות הזמן שיכול לקחת לשוק החדש להיבנות וזה יכול לקחת זמן. לכן, נושא התזמון הוא כל כך חשוב (על תזמון נדבר בהמשך המדריך). רעיונות שפונים לשווקים חדשים תלויים מאוד בלקוחות הראשונים. לקוחות שנותנים לרעיון אחיזה במציאות ואולי גם כסף כדי לשרוד. טיפוח לקוחות ראשונים הוא המשימה מספר אחד של רעיונות כאלה.

היתרון הוא גם החיסרון. אתה תצטרך לבנות את השוק במו ידיך על ידי הפצה ופרסום של הרעיון "המהפכני" וחינוך קהל היעד שהם צריכים פתרון חדש לבעיה חדשה. כדי לבנות שוק חדש תצטרך להשקיע כסף רב, יזע ודמעות.

דוגמה מעניינת, שקרובה לדוגמה של גט-טקסי, אבל מדגימה את ההבדל היא חברת אובר (Uber).

בפועל גט-טקסי פועלת בקרב שני קהלי יעד (שווקים):1. הנוסעים. 2. המסיעים, שהם נהגי המוניות.

גם חברת אובר פועלת בשוק הנוסעים ובשוק המסיעים. יתרה מזאת, בשוק של הנוסעים היא מתחרה ישירה של גט-טקסי, אבל דווקא בשוק של המסיעים אובר פנתה לקהל חדש. החזון של אובר הוא שכל אחד שיש לו רכב יכול לעבוד בהסעות ולהסיע נוסעים כשנוח לו. ההנחה של אובר הייתה שיש קהל שלם של אנשים שמחפשים הכנסה נוספת והם בעלי רכב. אותם בעלי רכב ישמחו לעשות חלטורה כדי להכניס כמה דולרים מהצד. הרעיון הוא מהפכה בעולם של שרותי תחבורה. נכון שהם לא באמת היו ראשונים. נכון, ששיתוף נסיעות היה קיים קודם. נכון, שיש אנשים שעובדים כנהגי מוניות במשרה חלקית, נכון שברוסיה חאפרים הם עמוד השדרה של שרותי התחבורה, אבל בשוק תחבורה במדינות מפותחות זה משהו רחוק מאוד מהמקובל.

כנראה שהרעיון נולד מדמיון ואפשרות.

מייסדי אובר הבחינו בכמה טרנדים בעולם כגון "כלכלה שיתופית" (sharing economy),
"כלכלת חלטורות" (gig economy) ו"ביטול מתווכים על ידי תוכנה" (disintermediation). הם דמיינו לאן הטרנדים האלה יכולים לקחת את שוק התחבורה בעתיד וכך נולד הרעיון. על "כלכלה שיתופית" ו"כלכלת חלטורות" נדבר בחלק נפרד.

אובר היו צריכים (ועדיין צריכים) לחנך את אוכלוסיית המסיעים הפוטנציאלים שהם יכולים בקלות לעשות כמה "ג'ובות" מהצד ואת הנוסעים שזה בטוח לנסוע עם "נהגי מוניות מזדמנים". במערך החינוכי הזה הם השקיעו כבר מעל מיליארד דולר. יתרה מזה, הרעיון הוא כל כך "מהפכני" שבחלק מהמדינות מנהלי אובר נאסרו בעוון ניהול שרות מוניות לא חוקי. מצד שני, כל מהפכה מוצלחת מביאה ליצירת עושר חדש ונכון לרגעים אלה שווי של אובר מתקרב ל-50 מיליארד דולר. עושר כזה קשה ליצור בשווקים קיימים (למרות שדווקא גוגל ופייסבוק הצליחו לא רע בשוק קיים).

הנתון שממחיש את ההבדל בין שוק חדש לשוק קיים, וגם את ההבדל בשווי שוק של שני החברות, הוא גובה ההכנסות של אובר באזור סן-פרנציסקו. אובר מכניסה באזור סן-פרנציסקו כפול מגודל של כלל שוק המוניות באזור. דבר כזה לא יכול לקרוא לגט-טקסי הרי מקסימום הכנסות שהיא יכולה ליצור חסום על-ידי גודל שוק המוניות.

שוק מפולח

פניה לשוק מפולח הוא קונץ-פטנט של חדירה לשוק קיים. הרעיון פונה לשוק מפולח, כאשר קהל היעד שלו הם תת-פלח של שוק קיים. בעל הרעיון חושב שהוא מבין את הצרכים הייחודיים של תת-פלח מסוים. הוא חושב שהוא יכול לענות עליהם יותר טוב על-ידי פתרון שונה מאשר שאר השחקנים בשוק הכולל.

ישנם שני סוגים עיקריים של פילוח שוק:

• מחיר נמוך – פניה לקהל עם מוצר במחיר נמוך כל-כך, שהקהל יהיה מוכן לאמץ מוצר שהוא רק "טוב מספיק".
• נישה – פניה לפלח שוק בעל צרכים ייחודיים שלא קיבלו מענה מספיק טוב בשוק הכולל.

הפתרון הייחודי בדרך כלל נותן תמהיל אחר של מרכיבי השירות מהמקובל אצל המתחרים. בדרך כלל הפתרון הייחודי משמיט חלק מהיכולות המקובלות, משקיע יותר בתכונות מסוימות ומספק תכונות שלא היו קיימות קודם בתעשייה. צ'אן קים ורנה מאובורן קראו לאסטרטגיה הזאת "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (Blue Ocean Strategy). היתרון המובהק במקרה זה הוא הבריחה מהתחרות. אם צדקת בהנחות שלך והפלח אימץ את הרעיון יהיה לך מעט מאוד תחרות אמתית.

רעיונות שנולדים מעיוורון או מזלזול בדרך כלל פונים לשווקים מפולחים.

היתרון של שוק מפולח הוא היכולת ליהנות משני העולמות – שוק קיים ושוק חדש. הלקוחות כבר ידועים וקיימים וגם אין תחרות. כל זה נכון אם עמדת באתגר של שוק מפולח.

האתגר הוא לזהות נכון את פלח השוק, את הצרכים הייחודיים שלו ולהתאים את הפתרון הייחודי בשבילם.

החיסרון המובהק של שוק מפולח הוא הצורך בבידול מהשוק הכולל. רבים מהלקוחות של השוק הכולל, לרבות אלה השייכים לפלח שאתה פונה אליו, יראו בך עוד אחד מהמתחרים בשוק הכול. יהיה עליך להשקיע לא מעט מאמץ כדי שקהל היעד שלך יראה בכך משהו חדש, משהו שונה מהותית ממה שהשוק הכולל מציע היום. את החיסרון רואים טוב בעקומת גידול המכירות, אבל על זה נדבר בהמשך.

דוגמה מובהקת הוא שוק טיסות לואו קוסט (low cost). חברת תעופה אמריקאית, סאותוסט אירלינס (southwest airlines) נחשבת לחלוצה של השוק. החברה בחרה להתרכז בפלח שוק של אנשים שרגישים למחיר. אנשים שבוחרים לנהוג במקום לטוס, בגלל המחיר הגבוה של הטיסה. למעשה, החברה בחרה להתחרות במכונית במקום להתחרות בחברות תעופה אחרות. החברה הורידה משמעותית את המחירים על-ידי ביטול שירותים מיותרים, קיצרה משמעותית את זמן הצ'ק-אין והגדילה את תדירות הטיסות. ההצעה החדשה אפשרה ללקוחות רבים ליהנות מיתרונות של טיסה במחירים ובגמישות של נסיעה ברכב.

פניה לשוק מפולח הוא תמיד פתרון טוב לרעיונות שנכנסים לשווקים קיימים שיש בהם תחרות או אלטרנטיבות, במיוחד כאשר יש מובילי שוק מובהקים ששולטים בנתח גדול מהשוק. לפלח שאליו פונה הרעיון בשלב החדירה לשוק קוראים נישה.

פייסבוק נכנסו לשוק שבו היו כבר מתחרים "כבדים" כמו MySpace. כדי להתמודד עם התחרות פייסבוק בחרו לבצע חדירה לשוק דרך נישה של סטודנטים באוניברסיטאות בארה"ב. ליתר דיוק הם התחילו עם אוניברסיטה אחת בלבד – הרווארד. צוקרברג, בגלל היותו סטודנט בהרווארד, הכיר את הנפש של סטודנט אמריקאי כל כך טוב שהוא יכול היה לבנות רשת חברתית שכבשה אוניברסיטה אחרי אוניברסיטה תוך ימים בודדים.

שוק מעותק

הרעיון פונה לשוק מעותק כאשר הוא מעתיק רעיון שעובד בגאוגרפיה אחד לגאוגרפיה אחרת. לדוגמה להעתיק רעיון שעובד בארה"ב וליישם אותו בשוק הסיני.

כאשר המדינה שאתה מעתיק אליה היא די גדולה זה יכול להיות מאוד כדאי. על גודל שוק נדבר בהמשך.

באידו (Baidu) הוא מנוע חיפוש דמוי גוגל ששולט בשוק הסיני. זו דוגמה לרעיון שמעתיק מודל עסקי של גוגל לשוק הסיני, תוך התאמה ייחודית לשוק המקומי. במקרה של סין זו התאמה לדרישות צנזורה ומעקב של ממשלת סין, מה שגוגל סירבו לעשות.

ישראל היא מדינה קטנה, לכן סטארט-אפים ישראלים בדרך כלל לא פונים לשווקים מועתקים. לפי כך אני אתייחס לשוק מועתק בצורה מצומצמת.

בחירת סוג השוק היא הבחירה הכי משמעותית לניהול החברה שלך. כאן גם טמון פוטנציאל השבחה הגדול ביותר. אל תפספס אותו! המשך לאשף היישום וההשבחה לקבלת ההוראות.

לחץ כאן לפתיחת אשף יישום הרעיונות

לגדול או למות –  זו סיסמת הסטארט-אפים, או כפי שאמר סטיב בלאנק המודל העסקי חייב להיות בר-גידול.

היית מוכן להשקיע כסף בידיעה שלא תקבל אותו בחזרה?

מדד P/E (המכפיל) בשוק המניות מייצג את היחס בין שווי המניה לרווחים של החברה (למניה). לסוף שנת 2014, עבור מניית פייסבוק, היחס הזה עמד על קרוב ל- 60. זאת אומרת שהמשקיעים של פייסבוק מוכנים לחכות !60 שנה כדי להרוויח בחזרה את הכסף שהושקע במניית פייסבוק. אם להתחשב באינפלציה, הם אף פעם לא יקבלו את הכסף בחזרה.

לא נראה הגיוני, נכון?

בפועל משקיעים של פייסבוק בונים על גידול מטאורי בהכנסות וברווחיות של פייסבוק בשנים הקרובות. הרווחים היום הם לא הנתון המשמעותי בשבילם אלא הגידול הצפוי. לכן, הם מוכנים להעריך את החברה פי 60 מהרווחים השנתיים שלה כיום.

הצפי לגידול קובע את הערך של החברה. הגידול בחברות סטארט-אפ מתחילות הוא תוצאה של גידול בכמות הלקוחות. כלומר גידול בכמות האנשים שאימצו את הרעיון החדשני של החברה. ולזה יש מודל ידוע.

מודל הפצת החדשנות של רוג'רס

מודל הפצת החדשנות מסביר בדיוק מה צפוי לרעיון שלך ברגע שתצא אתו לשוק. לפחות מבחינת קצב אימוץ הרעיון.

המודל מתאר כיצד רעיון חדש או טכנולוגיה חדשה מתפשטים בין חברי קהילה מסוימת.

במקרה שלנו המודל יכול לחזות את קצב האימוץ של המוצר או השירות לאורך זמן. המודל גם מסביר אילו קבוצות בשוק היעד שלך יהיו הראשונים לאמץ את המוצר או השירות שלך.

המודל מבחין בין 5 קבוצות עיקריות של אנשים שצפויים לאמץ את המוצר או את השירות שלך.

• החלוצים/המחדשים (innovators) – אנשים אלה יהיו הראשונים שישתמשו במוצר שלך. אנשים אלה לא רק מוכנים לקחת סיכונים ולנסות דברים חדשים, הם אפילו מחפשים דברים חדשים מיוזמתם. חובבי טכנולוגיה למיניהם נמנים עם הקבוצה הזאת. אנשים אלה מהווים בערך 2.5% משוק היעד שלך.
• המאמצים המוקדמים / המדרבנים (early adopters) – קבוצה זו של אנשים תבוא אחרי החלוצים. אנשים אלה לרוב בעלי מעמד חברתי גבוה, בעלי השכלה גבוהה ומצב כלכלי שמאפשר להם לקחת סיכונים שמעורבים בהם השקעות של כספים. אנשים אלו הם מובילי דעה הכי חזקים מכלל הקבוצות של המאמצים. יחד עם זאת, הם גם דואגים לשמור על מעמדם החברתי ולכן הם מקבלים החלטות מתוך שיקול דעת ובחינה של  תועלות המוצר שלך (להבדיל מהחלוצים/המחדשים שמקבלים החלטות על סמך מדד החדשנות בעיקר). המאמצים המוקדמים מהווים כ-13% משוק היעד שלך.
• הרוב המקדים – (early majority) קבוצה זו של אנשים תאמץ את המוצר שלך לאחר השתהות משמעותית, לפחות בהשוואה למאמצים המוקדמים. המניע העיקרי שלהם הוא פרגמטי ולא חידוש טכנולוגי כשלעצמו. לרוב הם נעזרים במאמצים המוקדמים כדי ליישם את החידוש (את המוצר שלך) בצורה מועילה. הם בעלי סטטוס חברתי גבוה מהממוצע, אך יהפכו למובילי דעה רק לעיתים רחוקות. קבוצה זו מהווה בערך 34% משוק היעד שלך.
• הרוב המאחר (late majority) – אנשים אלה נוטים לאמץ חידושים יותר מאוחר מרוב האוכלוסייה. מבחינה חברתית הם אינם מובילי דעה אלא להיפך הם מחקים אנשים אחרים. בגלל זה ובגלל השמרנות שלהם והחשש שלהם מחידושים הם מחכים עד שהמוצר החדש יהפוך לסטנדרט. המניע העיקרי שלהם באימוץ המוצר החדש הוא הפחתת עלויות (כספיות או חברתיות). הרוב המאחר מהווה בערך 34% משוק היעד שלך.
• הנגררים מאחור (laggards) – אלה הם האחרונים לאמץ את המוצר שלך. אנשים בקבוצה זו, נרתעים משינויים, מפחדים מחידושים וספקנים לגביהם. הם כל-כך דבקים ב"מסורת", שיאמצו מוצר חדש רק כאשר האלטרנטיבה שלהם תעלם מהשוק. קבוצה זו מהווה בערך 16% משוק היעד שלך.

הקו הכחול בגרף מעל מציג את קצב אימוץ החדשנות לאורך זמן. זה מתחיל בקצב נמוך עם קבוצת החלוצים. הקצב עולה כאשר המאמצים המוקדמים נכנסים לתמונה ומגיע לשיאו כאשר הרוב המקדים מאמץ את המוצר שלך.

תלוי ברעיון שלך, הגרף הכחול יכול לייצג את קצב גידול בכמות הלקוחות או את קצב גידול המכירות. מדובר על קצב גידול בכמות הלקוחות, לא על סך כמות הלקוחות. המכירות גדלות ביחד עם התפשטות המוצר שלך, רק שקצב הגידול הוא לא אחיד.

הקו הצהוב מייצג את החדירה של המוצר לשוק. כלומר איזה אחוז מהשוק אימץ את המוצר שלך. בגלל שצורתו דומה לאות S באנגלית הוא נקרה עקומת ה-S. אם המכירות שלך הם ביחס ישיר לכמות הלקוחות, אזי הקו הצהוב מייצג את גרף המכירות שלך.

שים לב לגידול במכירות כאשר הרוב (המקדים והמאחר) מאמצים את המוצר שלך. מדובר על גידול של לפחות פי-5. תסתכל על החלק הראשון של עקומת ה-S, עד לנגררים. החלק הזה דומה בצורתו למקל הוקי (hockey stick). זו מילת קסם למשקיעים. אם תראה להם שגרף התוצאות שלך מזכיר מקל הוקי תקבל מכפיל הרבה יותר גדול מ-60.

מי שמצטרף לפייסבוק עכשיו הם כנראה הרוב המאחר אם לא הנגררים. מי שמסתכל על זה כסימן לגידול הצפוי במכירות של פייסבוק יכול להניח שהימים הטובים של צמיחה מטאורית בפייסבוק נגמרו.

אז איך ניתן להסביר את המכפיל של 60 במחיר המניה של פייסבוק?

מסתבר שזה לא המדד המעניין. מה שמעניין את המשקיעים זה גידול במכירות. היות ועיקר ההכנסות של פייסבוק מגיעות ממפרסמים חשוב להבין מה קורה איתם. המשקיעים מעריכים שכרגע המפרסמים שמאמצים את פייסבוק הם הרוב המקדים (של המפרסמים). כלומר פייסבוק עומדת בתחילתה של צמיחה מטאורית בהכנסות. וזה בוודאי מצדיק את המכפיל של 60.

התהום השיווקית

יש פרט קטן במודל שעלול להרוג את הסטארט-אפ שלך. התהום השיווקית. אם תדע לנהל אותו היטב תוכל גם אתה ליהנות מהצמיחה המטאורית.

ג'פרי מור, בספרו "לחצות את התהום…", טוען שישנה תהום בין המאמצים המוקדמים לבין הרוב המקדים (התהום מסומנת באיור למעלה). קיים הבדל בגישה לחדשנות בין השוק הראשוני (החלוצים והמאמצים הראשונים) לבין הרוב המקדים. בשונה מהשוק הראשוני הרוב המקדים רואה בחדשנות חסרון (סיכון) ולא יתרון. הם מוכנים להיעזר במאמצים הראשונים לצורכי שימוש יעיל במוצר החדש, אבל הם לא מוכנים להסתמך עליהם בהחלטה לבחור להשתמש במוצר החדש. מבחינתם המאמצים הראשונים הם פנטזיונרים שמאוהבים בחדשנות. חוסר יכולת של המאמצים ראשוניים להשפיע על הרוב המקדים יוצר את התהום ביניהם ותוקע את התפשטות החדשנות.

החדירה לשוק הראשוני לא נחשבת כל-כך קשה. יחד עם זאת, עיקר ההכנסות נמצאות בשוק העיקרי (הרוב והנגררים). כדי להגיע לשוק העיקרי עליך לחצות את התהום. ישנן מספר טקטיקות איך לעשות זאת ועליהן נדבר בפרקים הבאים. לצערנו, הרבה סטארט-אפים לא מצליחים לעשות את זה  ומסיימים את חייהם בתהום

התהום הוא רוצח מספר אחד של סטארט-אפים צעירים (בני שנתיים-שלוש). המשקיעים יודעים זאת היטב. כבר כשתבוא לגייס את הכסף הראשון שלך, משקיע נבון ירצה להעריך כמה קשה יהיה לחצות את התהום. יהיה לך קשה לגייס כסף לרעיון שלך אם המשקיעים ייחשבו שהסיכון שתיפול לתהום הוא גדול מאוד.

מסתבר שגודל התהום הוא לא אחיד לכל הרעיונות וניתן למזער אותו על-ידי בחירת מאפייני הרעיון.

מהו עומק הבור – זמן עד הרווחיות

לתהום יש השפעה על רווחיות החברה. בעצם לתהום יש השפעה על כמה זמן ייקח לחברה להגיע לרווחיות. אם הכוונה שלך לבנות חד-קרן, החברה שלך חייבת לחצות את התהום כדי להגיע לרווחיות. הכסף הגדול נמצא מעבר לתהום. כל עוד החברה לא הגיע לרווחיות היא שורפת מזומנים. מישהו, בדרך כלל משקיעים, צריכים לכסות את בור המזומנים שהיא יוצרת. כל משקיע ירצה להבין מה עומק הבור שהוא וחבריו יצטרכו לכסות לאורך חיי החברה. הרי אם החברה לא תצליח לגייס את הכסף הזה לאורך זמן כל ההשקעה תרד לטמיון.

התהום משפיעה שונה על עומק הבור לפי סוג שוק.

• שוק קיים – אם הרעיון שלך פונה לשוק קיים אינך מושפע מהתהום. הצמיחה במכירות תלויה ביעילות של מאמצי השיווק והמכירות שלך. כל זה בתנאי שצדקת והלקוחות אכן צריכים את השיפור בביצועים שאתה מציע להם. הזמן שייקח לך להגיע לרווחיות הוא פונקציה של נקודת האיזון שבה הרווחים ממכירות יכסו את העלויות הקבועות שלך. לפעמים מינוף פיננסי (השקעה או הלוואה) מספיקות כדי לשכור מספיק אנשי שיווק ומכירות ולהקפיץ אותך לנקודה זו.
• שוק חדש – אם הרעיון שלך פונה לשוק חדש – הגודל של התהום פשוט לא ניתן לחיזוי. אתה מקווה שעלית על משהוא כל-כך מדבק שהתהום תהיה מאוד קטנה. גם המכירות הראשונות שלך מאוד מבלבלות. אתה יוצא לשוק וגרף המכירות שלך מתחיל להיראות כמו מקל הוקי. אתה חושב ששיחקת אותה ויש לך בידיים חד-קרן. אתה מכין את החברה להצלחה גדולה, מגדיל את הפיתוח, שיווק והמכירות. החברה שלך שורפת מזומנים בקצב מטורף, אבל לא נורא. אוֹטוֹטוֹ המכירות הגדולות הצפויות יוכלו לכסות על זה. פתאום גרף המכירות צולל בחזרה. בדרך כלל, מה שקורה זה שעד עכשיו מכרת למאמצים ראשוניים, והם הגיעו לרוויה. ייתכן שהחברה שלך תצטרך להסתדר עם מכירות קטנות עוד כמה שנים לפני שהרוב יתחיל לקנות. אם לא התכוננת לזה מראש, אם נפחת את החברה יותר מדי, החברה שלך עלולה לשרוף את כל המזומנים ולמות. ניהול עומק הבור וניהול הציפיות של המשקיעים לגבי כמה זמן ייקח להגיע לרווחיות הוא נושא קריטי לסטארט-אפ שפונה לשוק חדש.
• שוק מפולח – אם אתה פונה לשוק מפולח הסיכוי שלך לנהל את הבור הרבה יותר טוב. מצד אחד השלב הראשון של המכירות יכול להיראות כמו בשוק החדש. השוק הראשוני שלך, האנשים שמבינים את הייחודיות שלך יכולים אפילו לספק לך גרף מכירות שמזכיר את מקל ההוקי, אבל ההמשך שונה מהתנהגותו של שוק חדש. כאשר השוק הראשוני יגיע למיצוי, גרף המכירות שלך לא יצלול כמו בשוק חדש אלא יתמתן. אתה עדיין תוכל ליהנות ממכירות שזולגות מהשוק העיקרי – בתור עוד אחד מהמתחרים בשוק. רק כאשר תחצה את התהום ותתחיל למכור לרוב המקדים של הפלח שלך, גרף המכירות שלך שוב יזכיר את מקל ההוקי. מצד אחד המכירות המתונות מאפשרות להיערך לזמן שייקח לחצות את התהום. מצד שני, אם טעית בהנחה שלך לגבי הצורך הייחודי במוצר שלך, החברה שלך תישאר עוד אחד מהמתחרים בשוק. היא אף פעם לא תצמח יותר ותיתקע בעולם של המתים החיים (land of the living dead). החברות שפונות לשוק חדש לפחות מתות מהר.

התהום הורגת בדרך כלל סטארט-אפים בני שנתיים פלוס. לא חבל להשקיע ולהצליח שנתיים בידיעה שאתה מראש רץ לעבר התהום? לא עדיף לדעת איך אתה הולך לדלג עליה? המשך לאשף היישום וההשבחה לקבלת ההוראות איך לדגל על התהום.

לחץ כאן לפתיחת אשף יישום הרעיונות

לפעמים חברות מצליחות יעדיפו לדחות את הרווחיות כדי לבסס את מעמדם כמונופול. על זה נדבר בפרק הבא.

מונופול זו מילה גסה בעולם הכלכלה. שחקן אחד ששולט בשוק וקובע את המחירים, את המוצרים ואת ההיצע. נשמע לנו אלים ולא הוגן. פיטר ת'יל, מייסד של חברת פאייפל (Paypal) חושב אחרת. בספרו "מ-0 ל-1", הוא טוען שלהפוך למונופול צריכה להיות מטרת העל של כל חברת סטארט-אפ. ההפך של מונופול זו תחרות. כל כלכלן יגיד לך שתחרות משוכללת (perfect competition) שוחקת רווחים לאפס. ללא רווחים הסטארט-אפ שלך לא יכול לצמוח, לא יכול לחדש ולא יכול לתת שירות טוב יותר. בלי כל זה סופו של הסטארט-אפ למות.

סטארט-אפ שפונה לשוק קיים נמצא מראש בעמדת נחיתות. איך מייצרים מונופול כשהשוק כבר רוויי ומחולק בין המתחרים? זה כמו להיכנס לבד לגוב אריות במטרה לגרש את כולם. גם סטארט-אפ שפונה לשוק חדש או מפולח יפגוש תחרות במוקדם או במאוחר. סטארט-אפים כאלה חייבים ליצר לעצמם עמדת מונופול ולדאוג לשמר אותה לאורך זמן.

ישנם מספר דרכים שהרעיון שלך יכול לנצח את התחרות ולהפוך למונופול. פריצת דרך טכנולוגית ואפקט הרשת הם אמצעים טובים ליצירת המונופול גם כאשר חודרים לשוק קיים. יתרון לגודל/היקף ומיתוג הם אמצעים טובים לשימור המונופול שנוצר באמצעים אחרים.

פריצת דרך טכנולוגית

טכנולוגיה חדשה מאפשרת לך להשיג יותר עם פחות משאבים. טכנולוגיה פורצת דרך מאפשרת לך לעשות את זה טוב יותר בכמה סדרי גודל. לא סתם פי-2 טוב יותר, רצוי פי-10 טוב יותר. אם הטכנולוגיה שלך מציע שיפור של כמה עשרות אחוזים הלקוחות עדיין יראו בך עוד אחד מהספקים המתחרים בשוק. הם ימשיכו להשוות את ההצעה שלך מול ההצעות המתחרות, יטילו ספק באמינות הטענות שלך ויעדיפו להישאר עם הפתרון המוכר והבטוח.

רק שיפור של סדרי גודל, יגרום להם להפסיק להתעלם ממך. כמובן אם מדובר במאפיין באמת חשוב מאוד ללקוחות  שלך.

גוגל (Google) היא דוגמה טובה לחברה שנכנסה לשוק רווי מתחרים ויצרה שם מונופול. חיפוש של גוגל הציע את אותו המוצר שמתחריה (כגון אלטה ויסטה ויאהו) הציעו. הודות לטכנולוגיה פורצת דרך (שהתייחסה לכמות ואיכות הקישורים שמצביעים אל הדף) הצליחה גוגל לספק תוצאות חיפוש טובות יותר בצורה משמעותית. הייחוד של תוצאות החיפוש כמאפיין שחשוב ללקוח הוא בהבדל העצום בחוויה בין למצוא מידע רלוונטי בקישור הראשון בדף התוצאות לבין למצוא אותו בדף השני של התוצאות. מדובר לא רק בהבדל של פי עשר אלא פער כל כך מהותי שכל לקוח שהשתמש בחיפוש של גוגל הבין זאת מיד.

אפקט הרשת

מרבית "חדי-הקרן" של העשור האחרון חייבים את קיומם לאפקט הרשת.

אפקט הרשת היא תופעה כלכלית שמגדילה את הערך של המוצר ללקוח. התופעה מתבטאת כאשר ערך של מוצר מסוים עולה ככל שכמות משתמשים במוצר עולה. לדוגמה: ככל שיש יותר אנשים שיש להם קו טלפון, כך התועלת בהחזקת קו טלפון עולה.

רשתות חברתיות ובפרט פייסבוק הן דוגמאות מצוינות לאפקט הרשת. הערך של פייסבוק עבורי עולה ככל שכמות החברים שיש לי בפייסבוק גדלה.

פייסבוק הצליחה למנף את אפקט הרשת גם לצורכי חדירה לשוק ויצירת המונופול וגם כדי לשמר אותו. פייסבוק הצליחה, בעזרת אסטרטגיית חדירה מתוחכמת, שנדבר עליה בהמשך, ליצור אפקט רשת חזק שלא רק אפשר לה להיכנס לשוק קיים של רשתות חברתיות אלא גם לגרש משם את כל המתחרים.

כרגע פייסבוק היא מונופול בעולם של רשתות חברתיות ואין לה באמת מתחרים. אפקט הרשת משמש את פייסבוק לנעילת לקוח (vendor lock-in) ושימור המונופול. המתחרה של פייסבוק חייב להעביר אליו כמות גדולה של חברים שלי כדי שיהיה לי מספיק תועלת להשתמש ברשת חברתית מתחרה. מסיבה זו גם גוגל, למרות כל המשאבים שלה, לא יכולה להתחרות בפייסבוק עם רשת החברתית שלה גוגל+.

כאשר יש יותר מסוג אחד של משתמשים, אפקט הרשת יכול להתקיים גם אם משתמשים מאותו סוג לא תורמים אחד לשני. מספיק שכמות משתמשים מסוג אחד מעלה ערך למשתמשים מסוג אחר ולהפך. מצב זה מתקיים בשווקים רב-צדדיים מסוג זירה (Marketplace).

סיפור של גוגל נותן לנו דוגמה מצוינת לאפקט הרשת לעסק שפועל בשוק רב צדדי, כלומר עסק שמפגיש מספר קהלי יעד שונים. גוגל, בעצם, פועלת במספר שווקים: שוק חיפוש באינטרנט, שוק שיווק בתוצאות חיפוש ושוק שיווק במודעות פרסום.

4 קהלים מקבלים שירות מגוגל:

• לקוחות פרטיים שמחפשים במנוע חיפוש של גוגל.
• מפרסמים שרוכשים מודעות פרסום שייוצגו בדפי תוצאות חיפוש של הלקוחות הפרטיים.
• בעלי אתרי אינטרנט/אפליקציות שמשכירים לגוגל את שטחי פרסום באתר/אפליקציה.
• מפרסמים שרוכשים מגוגל את הזכות לפרסם מודעות פרסום בשטחי הפרסום שגוגל מנהלת.

אפקט הרשת פועל כך:

1. לקוחות פרטיים מעריכים תוצאות חיפוש מדויקות של גוגל ומשתמשים במנוע החיפוש בהמוניהם.
2. כאשר מפרסם רוצה לשווק בתוצאות חיפוש הוא רוצה להשתמש בפלטפורמה שתיתן לו חשיפה לקהל הגדול ביותר והמגוון ביותר, לכן הוא יעדיף לפרסם במנוע חיפוש של גוגל.
3. בעל שטח פרסום יעדיף להשכיר את השטח שלו לפלטפורמה שיש בה הכי הרבה מפרסמים. ככל שביקוש גבוהה יותר כך אפשר לקבל כסף טוב יותר על שטח פרסום שאתה משכיר, לכן גם הוא יעדיף את גוגל.
4. מפרסם של מודעות פרסום יעדיף לפרסם ברשת פרסום שמאפשרת לו גישה למגוון מקסימלי של שטחי פרסום, לכן גם הוא יעדיף את גוגל.

הדוגמה של גוגל מדגימה תופעה מעניינת. כל אחד מהקהלים בנפרד (פרט למשתמשים פרטיים) הם קבוצה של אנשים שלא רק לא תורמים אחד לשני, אלא הם מתחרים אחד של השני. לפי השיטה של גוגל, שני מפרסמים שמיעדים מודעות פרסום לאותו קהל לקוחות, מתחרים ביניהם ומי שישלם יותר לגוגל יזכה. גם שני בעלי שטח פרסום, שפונים לאותו קהל, מתחרים ביניהם על הזרימה של המבקרים שייחשפו למודעות הפרסום. למרות כל זה גוגל מצליחה לחבר ביניהם.

יתרון לגודל ויתרון להיקף

יתרון לגודל ויתרון להיקף הם אמצעים מצוינים לחיזוק ושימור המונופול.

מרבית העסקים שיש להם עלויות קבועות יכולים ליהנות מיתרון לגודל. לדוגמה: בדרך כלל עלות של פיתוח מוצר לא תלויה בכמות לקוחות, כלומר העלות היא קבועה. בסופו של דבר, עלות פיתוח מוצר מתחלקת בין כל היחידות של המוצר שנמכרו. ככל שמוכרים כמות גדולה יותר של מוצר עלות הפיתוח מתחלקת בין יותר יחידות, כלומר העלות לכל יחידה פוחתת והרווחיות ליחידה עולה.

עלות שולית הוא מושג שמתאר את העלות הנוספת שנדרשת לייצור יחידת מוצר נוספת. היות ועלות שולית מתעלמת מכל העלויות הראשוניות וכל העלויות הקבועות שהושקעו בייצור היא בדרך כלל קטנה משמעותית מהעלות הממוצעת.

למרות שקיימת תופעה של "תועלת שולית פוחתת" שגורמת לעליה בעלות שולית ככל שמגדילים את היקף היצור, אל דאגה. בדרך כלל זו לא בעיה של סטארט-אפים אלא בעיה של חברות גדולות וצומחות. אם תפגוש את התופעה כנראה שמצבך מצוין ואתה בדרך להיות חד-קרן.

דוגמה מובהקת לכך, הן חברות תוכנה. עלות שולית של העתק נוסף של תוכנה הוא אפסי. כך שמבחינת עלויות יצור סטארט-אפים שמוכרים תוכנה מוגבלים רק על-ידי גודל השוק הכולל.

מיקרוסופט היא דוגמה קלאסית למינוף של יתרון לגודל. תאוריית קונספירציה טוענת שמיקרוסופט בעצמה עודדה את הפיראטיות של התוכנות שלה. עותקים פירטיים של וינדוס ואופיס לא עלו למיקרוסופט אגורה, עזרו להפצה מטאורית של מוצרי מיקרוסופט בעולם, להפיכתם לסטנדרט ולביסוס שליטה של מיקרוסופט בשוק מערכות הפעלה ותוכנה משרדיות.

אפשר להגיד שמיקרוסופט הנהיגה אסטרטגיית freemium בלי להצהיר על כך בפומבי. רוב האנשים הפרטיים שגנבו תוכנה של מיקרוסופט לא היו קונים אותה בכל מקרה. מצד שני הפופולריות של מוצרי מיקרוסופט בסביבה פרטית יצרו "לחץ" לרכוש אותם בסביבה עסקית. אבדן הכנסות מסוים שמייקרוסופט ספגה בגלל הפיראטיות נהפך לאחת מהשקעות הפרסום המשתלמות ביותר בהיסטוריה.

בדומה ליתרון לגודל, גם יתרון להיקף מאפשר להוריד את המחיר הממוצע של יחידת מוצר. בהשוואה ליתרון לגודל לא מדובר כאן על סוג מוצר אחד. יתרון להיקף מאפשר למנף נכסים ועלויות מרכזיות למספר סוגי מוצרים. נכסים מרכזיים כמו תשתיות, ידע ומותג יכולים לשמש מספר סוגי מוצרים. גם עלויות מרכזיות כמו תפעול ופרסום יכולים להתחלק בין מספר סוגי מוצרים שונים. כאשר יש סינרגיה בין המוצרים, אנשי המכירות יכולים לבצע מכירה צולבת (cross selling). כך עלויות המכירה לא רק מתחלקות בין יותר מוצרים אלה גם היקף המכירות עולה מעבר למכירות של כל אחד מהמוצרים בנפרד.

נמשיך את דוגמת מיקרוסופט. מיקרוסופט משתמשת ביתרון להיקף כדי לחזק ולשמר את המונופול שלה. ברגע שמערכת ההפעלה של מיקרוסופט הפכה לסטנדרט בעולם של מחשבים אישיים, מיקרוסופט הפכה לבעלת הנכסים הבאים:

• ידע – איך לפתח ולספק תוכנה משרדית מורכבת
• תשתיות – מערך משומן של אנשי פיתוח ואנשי מכירות לתחום העסקי
• לקוחות – קהל לקוחות גדול (ושבוי)
• מותג – מיקרוסופט הייתה זאת שהנגישה את המחשבים האישיים לקהל הרחב ונהפכה לשם נרדף ל PC.

כל אחד מהנכסים לעיל הוא מספיק כדי להגדיל את היקף המוצרים. אם יש לך את כל ארבעתם, אתה פשוט חייב לעשות את זה וזה בדיוק מה שמיקרוסופט עשתה.

התחום הבא שמיקרוסופט בחרה היה תוכנה משרדית, כגון מעבד תמלילים וגיליון אלקטרוני. מה עושים כאשר בתחום הזה יש כבר מתחרים חזקים? משתמשים ביתרון להיקף. במקום להתחרות בשוק של מעבדי תמלילים בנפרד ובשוק של גיליונות אלקטרוניים בנפרד מיקרוסופט בחרה באסטרטגיית "החבילה הטובה ביותר" (best of the suite). מיקרוסופט חיברה את שני המוצרים שלה לחבילה. למרות שלכל אחד מהמוצרים היה מתחרה "הטוב ביותר מסוגו" (best of the breed), הסינרגיה של החבילה כולה סיפקה ערך יותר גבוה.

מיקרוסופט ממשיכה לנצל את יתרונות החבילה עד היום. היום מיקרוסופט פועלת כמעט בכל תחום תוכנה שאפשר לדמיין וברוב התחומים יש לה מתחרים טובים כמוה או יותר טובים ממנה. יחד עם זאת, כאשר מיקרוסופט מציעה לעסקים רישוי חבילה, שבו הם מקבלים את כל מוצרי מיקרוסופט בערך במחיר של מוצר בודד בשוק קשה לעמוד בזה. גם אם יש לך מוצר שהוא "הטוב ביותר בסוגו" קשה מאוד להתחרות במוצרי מיקרוסופט. הרי ברישוי חבילה המוצר הבודד של מיקרוסופט לא עלה ללקוח כלום. למה שהוא ישלם על המוצר המתחרה?

מותג

איזה נכס של אפל שווה כמעט חצי מהשווי שלה ובכלל לא מופיע בספרי חשבונות שלה? זה לא המזומנים שיש בקופה J

רמז: זה גדול כמעט פי-3 מכל תקציב של מדינת ישראל. זה שווה יותר מכל עתודות הגז של מדינת ישראל J

טוב ניחשת מהכותרת –  זה המותג שלה.

לפי ויקיפדיה: מותג מתייחס לסך כל העמדות, הרגשות והתפיסות הקיימות אצל הצרכנים בנוגע לאובייקט, ארגון או רעיון מסוים.

הסנטימנט (העמדות, הרגשות והתפיסות) של הצרכנים הוא נכס. אם לצרכנים יש עמדות חיוביות כלפי המוצר או החברה שלך הם יעריכו את המוצר שלך יותר. בלי קשר לערך האמתי של המוצר שלך. הלקוחות יעדיפו את המוצר שלך על פני המתחרים ויהיו מוכנים לשלם עליו מחיר גבוה יותר. בסביבה תחרותית זה יכול לעשות את כל ההבדל בין להיות המוביל של השוק לשאר המתחרים. לפי הגדרה לחברה יש מונופול על המותג שלה ושום מתחרה לא יכול לשנות את זה.

מותג הוא גם ברכה עבור הצרכנים. הוא מקל על קבלת החלטות בנוגע לקנית מוצר בלי צורך לבחון את כל המידע. בגלל זה צרכנים אוהבים להתחבר למותגים. (cognitive biases) נפוצות מעודדות אנשים לחזק ולהפיץ את המותג.

לדוגמה אפקט ההילה מאפשר למנף מותג מוצלח שמזוהה עם מוצר אחד בשביל מוצרים אחרים. בצורה כזאת למותג מוצלח יש סינרגיה עם יתרון להיקף שדיברנו עליו בפרק הקודם.

Apple היא דוגמה למותג שמאפשר לחברת אפל להיות חברת טכנולוגיה בעלת שווי הגבוה ביותר בהיסטוריה. הודות למותג, אפל מצליחה לשמור על שולי רווח מאוד גבוהים בשוק מאוד תחרותי – יצור ושיווק חומרה לצרכנים. אין באמת הבדל מהותי בין טלפון חכם של אפל לטלפון חכם של המתחרות הקרובות שלה (ויסלחו לי כל האוהדים השרופים של שני הצדדים), פרט לעובדה שהטלפון של המתחרים זול יותר J ועדיין אפל שמוכרת בערך 20% מכלל הטלפונים החכמים בעולם גורפת 80% מכלל הרווחים של התעשייה. המותג שלה עושה את רוב ההבדל.

אפל הפעילה את כל הטקטיקות הנכונות בבניית המותג. זה לא נושא המדריך, אבל אפשר לציין כמה:

• אפל התחילה עם בידול. מסר של משהו שונה ומהפכני. הסלוגן “Think different”. הפרסומת שמזכירה את הספר 1984. כך יוצרים קהילה או כת.
• אפל המשיכה להעשיר את המותג על-ידי התמקדות בתכונות "אליטיסטיות" של המוצרים שלה: עיצוב חיצוני, גימור, אסתטיקה לצד שימושיות וממשק משתמש. פניה לרגשות, חוויות, תחושה של חופש, חדשנות, העצמה. התמקדות בפלחים של אומנים, יוצרים, בעלי מקצועות חופשיים תורמים ליוקרה.
• מינוף של אפקט ההילה של מותג חזק בתחום המחשבים כדי לפתוח קו מוצרים חדש –iTunes/iPod. היות וiPod  הפך ללהיט, אפל מינפה את ההילה של iPod כדי להכניס את iPhone  ואת iPad. שים לב הi- הפך לסמל של המותג ולא השם Apple. הרחבה של מותג לקהלים רחבים תוך שימור מעמד של יוקרה.
• בתקופה האחרונה אפל ממנפת את ההצלחה במותג ה-i שלה כדי לחזק את מותג Apple  Apple Watch –  ו Apple Pay. גם Apple Mac נהנה מעליה בביקוש הודות להילה של מוצרי ה-i.

לפעמים הרבה יותר קל לייצר מונופול מאשר לשמר אותו. למשל חברה שנכנסת לשוק חדש היא מונופול בהגדרה. אין שם אף אחד חוץ ממנה – אפילו לקוחות 😉 השאלה מה יקרה לה אחרי שהשוק החדש יוצף במתחרים. אם הצלחת לחדור לשוק קיים ויצרת בו מונופול – ברכותי. רוב הסיכויים יצרת חד-קרן. השאלה איך משמרים אותו.

לכל אמצעי שיצר את המונופול יש שיטות שימור מתאימות.

שימור פריצת דרך טכנולוגית

מתחרה בעל משאבים גדולים מספיק יכול לשכפל כל טכנולוגיה. זה רק עניין של זמן והזמן הזה מתקצר עם השנים. עדיין יש מספר דרכים לשמר את היתרון.

סוד מסחרי

לפעמים את פרטי המימוש הטכנולוגי ניתן לשמור בסוד. סוד מסחרי יכול לעבוד כאשר יש מגבלה טכנולוגית לבצע הנדסה לאחור של המוצר. לצערנו ברוב המקרים זה לא המצב.

גוגל שומרים בסוד את הפרטים של אלגוריתם החיפוש שלהם. בגלל שמתחרים יכולים לראות רק את התוצאות של ריצת האלגוריתם מאוד קשה להבין איך הוא בנוי מבפנים.

אינטל שומרים בסוד את הארכיטקטורה של המעבדים שלהם. תיאורטית ניתן לסרוק את המעבד בעזרת מיקרוסקופ אלקטרונים, אבל זה כמעט בלתי אפשרי להוציא משם את התכנון. רוסים הצליחו לעשות את זה בתחילת שנות השמונים ולשכפל את המעבדים של אינטל. זה היה מאוד יקר ומשתלם רק בגלל שאמברגו אמריקאי לא אפשר להם להשיג את המעבדים בדרך אחרת. המעבדים של היום כל-כך מסובכים שעדיף לקנות את חברת אינטל כולה מאשר לנסות את זה.

פטנט

מערכת רישום ואכיפה של פטנטים הוא כלי משפטי שהומצא מראש כדי לייצר מונופולים.

בשוק חדש, שמאופיין במתחרים קטנים, פטנטים יכולים להיות כלי טוב כדי לשמור על המונופול. מצד שני הרבה מאוד שווקים חדשים צריכים שיתוף פעולה של כמה מתחרים כדי להצמיח את השוק. ברגע שעושים שיתוף פטנטים בין כמה מתחרים הפטנט מפסיק להיות כלי לשימור המונופול.

שוק קיים, מתאפיין בקיום של מתחרים גדולים. אם מדובר בשוק שיש בו כבר הרבה כסף, למתחרים גדולים יש מספיק משאבים כדי לעקוף את הפטנט שלך.

שוק מפולח, מאפשר למנף את הפטנט שלך כל עוד הפלח שלך נמצא מתחת לרדאר של מובילי השוק הגדול. שוק מפולח מאפשר לך לא לאיים על מוביל השוק גם כאשר הפלח שלך מתחיל לגדול. כך תוכל להרוויח זמן כדי לבסס את המונופול שלך באמצעים נוספים.

לכאורה סוד מסחרי ופטנט הם שני דברים מנוגדים. ולראיה אינטל כמעט ולא רושמת פטנטים בתחום ארכיטקטורת מעבדים. מצד שני גוגל מחזיקה בפטנט על עיקרי האלגוריתם שלה, אבל רק על העיקרון הפשוט יחסית. הפרטים של האלגוריתם הנוכחי נשארים חסויים. רוב הסיכויים הפטנט אפשר להם מספיק מרחב תמרון כדי לבסס את מעמדם מול המתחרים. ברגע שהם הפכו למובילים, מה ששומר עליהם הוא מרוץ טכנולוגי שעליו נדבר בהמשך.

MPEG הוא סטנדרט לדחיסת וידיאו שיצר את השוק של הפצת וידיאו בצורה דיגיטלית. הסטנדרט התאפשר הודות להסכמה של מספר גדול של חברות לשתף את הפטנטים שלהם בתחום. ללא שיתוף פעולה זה עדיין היינו שוכרים קלטות וידאו בבלוקבאסטר במקום לראות סרטים ביוטיוב.

מרוץ טכנולוגי

הוא כלי יעיל לשימור המונופול, אם הפריצה הטכנולוגית שלך היא במאפיין שניתן לשיפור אינסופי. בזמן שהמתחרים שלך מנסים לעשות הנדסה לאחור לטכנולוגיה שלך כדי להשתוות אליך, אתה ממשיך לשפר את הטכנולוגיה שלך. כל עוד אתה נמצא צעד אחד לפניהם המוצר שלך יהיה תמיד טוב יותר מהמתחרים. השאלה אם הלקוחות מוכנים לשלם על ההבדלים והאם התוספת מספיק גדולה כדי לכסות את עלויות הפיתוח של הטכנולוגיה.

אינטל נמצאת במרוץ תמידי מול המתחרים שלה. בעצם אינטל מקדימה את מתחריה בשני מאפיינים טכנולוגיים חשובים:

• רמת המזעור של המעבדים
• ארכיטקטורה מתקדמת.

חשוב להבין שזה מרוץ מתמיד. לסמסונג לקח קצת פחות משנה להדביק את אינטל בטכנולוגית מזעור של 14 ננומטר. אך לפעמים הפער הטכנולוגי הזה מספיק כדי לכפר על החסרונות של אינטל. למשל אינטל פגרה בתחום של צריכת חשמל והמעבדים שלה לא התאימו לטלפונים ניידים. הבעיה נבעה מעובדה שארכיטקטורה של אינטל הותאמה לשיפור הביצועים ולא לחסכון בחשמל. דווקא פריצת דרך בטכנולוגיית המזעור ולא בארכיטקטורה עזרה לאינטל לסגור את הפער.

שימור אפקט הרשת

אפקט הרשת הוא הכלי החזק ביותר לשימור המונופול. כנראה בגלל שעוצמתו היא ביחס לריבוע של כמות המשתמשים. אם למתחרה שלך יש חצי מכמות המשתמשים שלך הכוח של הרשת שלו הוא רבע משלך. זה פשוט תחרות לא הוגנת.

עדיין כדי שמתחרה שלך לא ישיג אותך עליך להתייחס למספר מאפיינים של הרשת שלך.

תאימות לעומת נעילת לקוח

יכולת של המשתמשים שלך לשתף פעולה עם משתמשים של רשת אחרת יכולה להיות טכניקה מצוינת לחדירה לשוק שיש בו רשת קיימת. זה יכול להיות מצוין בשבילך כדי לחדור לשוק קיים. אך ברגע שאתה הוא המונופול עליך לחסום את האפשרות הזאת בכל דרך אפשרית כדי לנעול את הלקוחות בפנים. אם יש דרך לאפשר תקשורת חד- צדדית (המשתמשים שלך מנצלים רשת אחרת, אך לא להפך) – עוד יותר טוב.

כאשר WhatsApp נכנסה לשוק הייתה שם רשת קיימת – רשת הטלפוניה הסלולרית הרגילה שאפשרה לשלוח הודעות SMS מכל אחד לכל אחד שיש לו מספר טלפון נייד. במקום לבנות את הרשת מחדש, WhatsApp "התלבשה" על רשת קיימת. במקום להמציא אמצעי זיהוי חדש למשתמשים, WhatsApp התאימה את עצמה לרשת קיימת והשתמשה במספר הנייד של המשתמש בתור מזהה. במקום לדרבן את הלקוחות להצהיר על הקשרים החברתיים שלהם בתוך האפליקציה היא פשוט "שאפה" את כל הקשרים מתוך רשימת הטלפונים של הלקוחות. גאוני! לטכנולוגיית SMS לא הייתה כל יכולת למנוע את "גניבת" הרשת. שים לב, WhatsApp שומרת היטב על הרשת שלה ולא מאפשרת לשום אפליקציה אחרת "לרכב" על הרשת שלה או להתחבר אליה.

הומוגניות

הרשת היא הומוגנית כאשר כל אחד מהשותפים ברשת "מעניינים" בפוטנציה את כל השותפים האחרים. ברגע שהרשת מתחילה להתחלק לתת-קבוצות, שהקשר בין חברי הקבוצה הוא מאוד חזק (קליקה) אבל הקשר ביו חברי קבוצות שונות הוא מאוד חלש היא הופכת להיות פגיעה למתחרים. מתחרה מתוחכם יכול לנסות לנתץ מהרשת קליקה שלמה.

פייסבוק תומכת במגוון קשרים חברתיים: משפחה, עבודה, חברים, קבוצות עניין וקבוצות צרכניות. המגוון הזה מבטיח שתהיה שייך למספר מעגלי הכרות שכל אחד מהם יקשר אותך לרשת כולה. כנראה הקליקות הגדולות ביותר שיש בפייסבוק מבוססות מחסום שפה, מדינה ותרבות. זה קליקות גדולות מדי לניתוץ אבל דווקא אלה דוגמאות יחידות לתחרות בר קיימה מול פייסבוק. מדובר בכל הרשתות החברתיות "הלאומיות" שמצליחות לא רע בסין ורוסיה.

לאומת זה אפקט הרשת שנוצר על-ידי חיבור קהלים שונים שמעוניינים אחד בשני הוא די פגיע. המפרסמים בגוגל בשמחה ינהרו לפרסם בפייסבוק ברגע שפייסבוק מספקת להם גישה לקהל גדול מספיק. אין שום דבר שמצמיד את המפרסמים למשתמשי גוגל או מחזיק את המפרסמים ביחד, להפך הם מעדיפים "לברוח" אחד מהשני.

הבסיס התרבותי/טכנולוגי

אפקט רשת הוא תופעה חברתית וטכנולוגית. שינויים במאפיינים הטכנולוגיים וחברתיים, שהם תופעה שכיחה בעולם של היום, יכולים לזעזעה את היסודות של הרשת שלך.

פייסבוק נוסדה בתקופה שאנשים גלשו באינטרנט מהמחשב וקהל היעד העיקרי שלה היו בני לדור ה-Y. מאז קרו כמה שינויים חשובים:

• אוכלוסיית פייסבוק הזדקנה ודור-Z נכנס לזירה
• טלפון חכם.

השינויים האלה הולידו מתחרות אפשריות לפייסבוק: אינסטגרם (טלפון חכם עם מצלמה + דור הסלפי) ו-WhatsApp (טלפון חכם + תקשורת קבוצתית בזמן אמת). פייסבוק החכימה לרכוש את שניהם בזמן.

שימור יתרון לגודל ויתרון להיקף

יתרון לגודל ולהיקף הוא אחד מאמצעי שימור מונופול הקלים ביותר לשכפול. כל מתחרה שיכול לאפשר לעצמו מינוף מספיק גדול יכול ליהנות מאותם היתרונות. לכן הכלי הזה הוא טוב לשמור על המונופול ממתחרים קטנים.

אם רעיון שלך פונה לשוק קיים רוב הסיכויים שסטארט-אפ שלך יפגוש את הקצה השלילי של תופעה זו. עליך להתמודד עם היתרון לגודל ויתרון להיקף שיש למובילי השוק.

כאשר מיקרוסופט השיקה את מנוע החיפוש החדש שלה, בינג (Bing), המטרה הייתה ברורה. לבטל את המונופול של גוגל. והם הצליחו לא רע: בתחילת 2014 בינג החזיקה ב18.2% משוק החיפוש האמריקאי, לאומת 67.3% של גוגל. אבל היתרון לגודל של גוגל משחק לטובתם פעמים.

פעם ראשונה היתרון לגודל של גוגל משחק לטובתה כאשר המפרסמים שוקלים לפרסם בבינג. רבים מהם לא מוכנים להשקיע את העלות הראשונית של לימוד והטמעה של מערכת פרסום חדשה בשביל חשיפה ל-18 אחוז מהשוק. כל עוד אפשר לשלם לגוגל ולקבל יותר לקוחות במחיר סביר, למה להשקיע במקום אחר? רואים את זה בפועל כאשר גוגל מכניסה כל שנה בערך 880 מיליון דולר לכל אחוז מנתח שוק החיפוש (בארה"ב). לאומת גוגל, בינג מכניס בשנה רק 175 מיליון דולר לכל אחוז מנתח שוק החיפוש (בארה"ב).

פעם שניה היתרון לגודל משחק לטובת גוגל כאשר מסתכלים על הרווחיות. מנוע חיפוש בינג עולה למיקרוסופט בערך 5 מיליארד דולר לשנה. מרבית העלות הזאת היא קבועה ואינה תלויה בכמות החיפושים שמבצעים. מנוע החיפוש של מיקרוסופט לא מצליח לכסות אפילו את העלות של עצמו וב-2013 גרם להפסד של 1.3 מיליארד דולר.

יתרון לגודל ולהיקף יכול להיות כלי טוב לשימור מונופול בשוק חדש. רוב הסיכויים שהמתחרים הראשונים בשוק חדש יהיו חברות קטנות. גם אם חברה מתחרה גדולה תיכנס לשוק היא תעשה את זה במשאבים מצומצמים.

שימור מותג

מותג הוא מונופול שלא ניתן לשכפול. המתחרה שלך לא יכול לשכפל את המותג שלך, אבל עדיין צפויות למותג שלך מספר סכנות:

אובדן הסנטימנט החיובי

מותג הוא תופעה פסיכולוגית – לא מדע מדויק :). לא קל לחזות איך אירועים ופעולות מסוימות ישפיעו על הסנטימנט של הקהל. יתרה מזה, מדיה המונית ניזונה מניגודיות, לכן לעיתונאים יש אינטרס מובהק "להשחיר" מותג מוצלח (ולרומם אנדרדוג). סוג של גלגל – פעם אתה למעלה ופעם למטה. בעולם של יחסי ציבור לחברות טכנולוגיה משתמשים בדימוי של שעון וקוראים לתופעה: "שעון של עמק הסיליקון" (silicon valley time). חשוב לזכור שגם למתחרה שלך יש ענין לפגוע במותג שלך.

אובדן הרלוונטיות

הערכים של המותג הם תלויי תרבות וערכי התרבות משתנים כל הזמן.

מה עוזר למרלבורו (Marlboro) שהמותג שלה משויך לבוקרים, גבריים ועצמאיים כאשר מרבית הגברים צעירים של היום הם עירוניים, מטרוסקסואלים והיפסטרים 🙂 . ובכלל יש קמפיין נגד עישון ואסור ליצרני סיגריות לפרסם במדיה המונית. (אל תתפוס אותי במילה, המותג של מרלבורו במצב מצוין ושווה היום 20 מיליארד דולר. פשוט מרלבורו יודעים שכל ההיפסטרים, עמוק בתוך הלב, חולמים להיות בוקרים)

מותג של המתחרה

המתחרה לא חייב ל"גנוב" לך את המותג, הוא פשוט יכול לבנות מותג משלו.

פפסי קולה הוא מותג מתחרה לקוקה קולה. מותג של פפסי נבנה במקביל למותג של קוקה קולה תוך ניסיון להציג אלטרנטיבה. אחד מהדרכים לטיפוח המסר "המרדני" הייתה פניה לאוכלוסיות "מקופחות" כמו שחורים, פניה לצעירים (עם הסלוגן "הבחירה של הדור החדש") וכניסה לברה"מ בזמן המלחמה הקרה. אומנם המותג של פפסי שווה רבע ממותג של קוקה קולה (20 מול 80 מיליארד), אבל פפסי הצליחה לתפוס 31% אחוז מהשוק האמריקאי לאומת 43% של קוקה קולה.

נושא של שימור המותג הוא נושא למתקדמים, אבל אם אתה חושב על זה כנראה שאתה בדרך לחד-קרן.

סטארט-אפים ישראלים טובים ביצירת דברים חדשים. דווקא המעבר בין חברה חדשה חברה צומחת נחשב השלב המסוכן לסטארט-אפ ישראלי. המשקיעים חייבים לדעת שיש לך את הכלים להפוך למונופול כדי לצלוח את שלב הצמיחה בהצלחה. אחרת "מזדנב מהיר" (fast follower) מארה"ב, והם טובים בביצוע, ישמח לחגוג על השוק שלך. המשך לאשף היישום וההשבחה לקבלת ההוראות איך לבנות את המונופול שלך.

לחץ כאן לפתיחת אשף יישום הרעיונות

אז יש לך רעיון שהולך לעשות מהפכה ולהצמיח חברה מובילה בשוק שלה. מזל טוב!

כמה כסף החברה שלך תייצר?

כמה אתה אישית תרוויח? מיליון או מיליארד?

אל תספר שהכסף לא חשוב. כסף הוא מדד לערך שהרעיון שלך יצר. לא יצרת כסף – כנראה שמהפכה שלך לא הטיבה מספיק עם קהל היעד שלה.

אתה הולך להשקיע כמה שנים טובות מהחיים שלך, כדאי שגם שתייצר ערך ללקוחות שלך, למשקיעים שלך וגם לעצמך.

כדי להעריך מה גודל ההזדמנות כדאי שתכיר את המושגים הבאים:

• גודל שוק תאורטי
• גודל שוק נגיש
• גודל שוק מטרה

גודל שוק תאורטי

גודל שוק תאורטי הוא הערכה של סך כל ההכנסה שניתן ליצר משוק מסוים. במילים אחרות, אם כל האנשים בעולם שהשירות או המוצר שלך יכול להטיב אתם היו קונים אותו, כמה סה"כ כסף הם היו משלמים.

ההערכה הזאת היא תאורטית בגלל שהיא מתעלמת מהמגבלות שקיימות בשוק ומהיכולת שלך ושל ערוצי ההפצה שלך להגיע ללקוחות פוטנציאלים שלך. היא גם מתעלמת מהמתחרים שייקחו לעצמם חלק מנתח השוק.

ההערכה הזאת צריכה להתייחס גם למצב הקיים וגם למצב צפוי בעוד 5 שנים. על תחזית צמיחה בשוק נדבר בפרק נפרד, לכן בינתיים נתייחס למצב קיים בלבד.

כדי לבנות את הערכת גודל שוק תאורטי צריך להתחיל משאלות בסיסיות כמו כמה אנשים או חברות פוטנציאלית צריכים או רוצים את המוצר שלי, כמה יחידות של המוצר הם ייקנו וכמה כסף הם ישלמו על כך. ישנם שווקים דו-צדדים בהם צד אחד משלם על הגישה לצד שני. לדוגמה הכנסות מבוססות פרסום. במקרים אלה המדד לגודל השוק יהיו מספר משתמשים, מספר ביקורים באתר, מספר דפים שנצפו, מספר שעות שהלקוחות בילו באתר וכו'. בסופו של דבר, כדי לחשב את ההכנסה, כמות הצפיות יוכפלו בכמות הדולרים שכל צפייה מכניסה בממוצע (מפרסום).

 שוק קיים

אם הרעיון שלך פונה לשוק קיים ניתן להיעזר במחקרי שוק, בפרסומים של איגודים מקצועיים או בדוחות של המתחרים. כל אלה יעזרו לך לחשב את כלל ההכנסות של התעשייה כרגע. כלל ההכנסות של התעשייה הוא בעצם גודל השוק התאורטי עבור שוק קיים.

ניקח את דוגמת גוגל בתחילת דרכה. ניתן להגיד שגודל שוק תאורטי בעתיד הוא כלל אוכלוסיית העולם, 6 מיליארד באותה תקופה. זה אולי בעתיד, אבל גוגל נכנסה לשוק קיים שבו פעלו מספר מתחרים גדולים, ביניהן AltaVista. דוחות של אותה תקופה (1997) הראו ש-AltaVista מייצרת הכנסות שנתיות של 50 מיליון דולר כאשר היא משרתת בממוצע 50 מיליון חיפושים ביום. מיליון דולר בשנה לכל מיליון חיפושים ביום. ב-1997 AltaVista ייצגה בערך 25% משוק החיפוש בארצות הברית, כלומר ב-1998 גוגל נכנסו לשוק תאורטי של 200 מיליון דולר. לא הרבה, אבל פוטנציאל צמיחה ענק.

ואכן Yahoo! שהשתמשה ב-AltaVista בתור מנוע החיפוש שלה מ-1998 יצרה הכנסה של 500 מיליון דולר ב-1999 ומעל מיליארד דולר ב-2000. גוגל כיום הרבה יותר יעילה מ-AltaVista ביצירת הכנסות מפרסום ומייצרת 18 מיליון דולר בשנה על כל מיליון חיפושים ביום.

 שוק מפולח

אם הרעיון שלך פונה לשוק מפולח, תתחיל מלהבין את השוק הכולל ואחר כך תנסה לדוג הערכות לגבי גודל הקהל בתת-פלח שלך. מה שבטוח תת-פלח שלך יהיה קטן משמעותית מגודל הכולל של השוק. במקרה שהמידע חסר תפעל כאילו אתה מעריך שוק חדש.

ניקח כדוגמה את חברת אמזון (Amazon). כיום אמזון היא חנות מכוונת הגדולה בעולם, אבל היא התחילה מחנות מכוונת לספרים. כדי להעריך את גודל שוק תאורטי צריך להבין איך אמזון הגדירה את הפלח שלה. חזונו של ג'ף בזוס, מייסדה של אמזון, היה להשתלט על שוק הקמעונות המכוונת, אבל הוא בחר בשוק הספרים כפלח חדירה. גם שוק הספרים הוא שוק קיים ורווי "גורילות" ותיקות כמו בארנס אנד נובלס (B&N). כדי להימנע מתחרות ישירה, אמזון המשיכה לפלח את השוק והתרכזה בתת-פלח של שוק הספרים – אנשים שמחפשים ספרים נדירים או אנשים שנמצאים רחוק מחנויות ספרים רגילות וישמחו לבצע רכישה אונליין.

את גודל שוק הספרים הכולל ניתן להעריך לפי דוחות כספיים של המתחרה הגדול (B&N) והערכות השוק לגבי פלח השוק שהוא תופס.

איך מעריכים איזה אחוז מהמכירות תופסים ספרים שלא מוחזקים במלאי בחנויות או כמה יש צרכני ספרים שמרוחקים מחנויות ספרים?

במקרה של ארה"ב, כל ספר שהודפס בפחות מ 10,000 עותקים או לא הודפס על-ידי 20 ההוצאות לאור הגדולות ביותר כנראה לא היה נמצא על מדפי החנויות. גם כלל של 80/20 או אפילו 90/10 היה מספיק לצורכי ההערכה הראשונית של 10% מסך שוק הספרים.

בשביל הערכה של כמות האנשים שגרים רחוק מחנויות הספרים ניתן היה להשתמש בנתונים של מרשם אוכלוסין כדי לברר איזה אחוז מאוכלוסייה מתגוררת מחוץ לערים.

שני מקורות אלה ביחד היו מצביעים על לפחות 20% אחוז משוק הספרים הכולל, כלומר גודל שוק תאורטי של מיליארדי דולרים בשנה.

שוק חדש

אם הרעיון שלך פונה לשוק חדש אתה נמצא בעולם של הלא נודע. השוק שלך עוד לא קיים, לכן כרגע הגודל שלו הוא אפס. מה שמעניין אותך זה כאשר השוק ייווצר מה יהיה גודלו. נגיד, עוד 5 שנים. קשה להיאחז בהערכות של אחרים גם כאשר זה גארטנר או פורסטר (חברות מחקרי שוק מובילות). אם הם היו כל-כך טובים בחיזוי העתיד הם היו מנהלים קרנות גידור (hedge funds) ולא חברות למחקרי שוק. אם אתה פונה לשוק חדש, סביר להניח שהערכת טרנדים עתידיים לא זרה לך. תתחיל מהערכות של נתונים מייצגים: דמוגרפיות של גודל אוכלוסיות, קצב אימוץ הטרנדים שהולידו את הרעיון וכו'. תמשיך לחקור שווקים קרובים: מה הממדים שלהם, איך הם גדלו, והכי חשוב אילו חברות דומות קיימות בהם. האם החברות הדומות צמחו בקצב טוב ולמה הסטארט-אפ שלך יוכל לצמוח כמוהם.

אינסטגרם (Instagram) הוא דוגמה לשירות שפנה לשוק חדש. קוין סיסטרום, מייסדה של אינסטגרם התחיל את בניית החברה כתרגיל במדעי המחשב. הוא למד תכנות בזמנו החופשי ובנה את המוצר הראשוני כדי לתרגל את הידע שרכש. המוצר הראשוני, שנקרה Burbn, שאב את ההשראה שלו משני שירותים אחרים Foursquare  ו-Mafia Wars. כאשר המייסדים של אינסטגרם החליטו להתרכז בשיתוף של תמונות בטלפון נייד הם יכלו להתבסס על טרנדים הבאים: כמות טלפונים חכמים עם מצלמה, קצב גידול במספר טלפונים חכמים, קצב גידול של שימוש במצלמה של טלפון נייד, מספר וקצב גידול של משתמשים ברשתות כמו Foursquare ו Mafia Wars. כל אלה הצביעו על שוק תאורטי של מאות מיליוני משתמשים.

שוק מועתק

אם הרעיון שלך פונה לשוק מעותק מצבך קל יחסית. קח את ההערכה של גודל השוק שאתה מעתיק, תעשה התאמה לגודלי אוכלוסייה, תוצר לנפש וקיבלת הערכה סבירה.

נמשיך את דוגמת באידו, מנוע החיפוש הסיני. כאשר מנוע החיפוש הושק בסין בשנת 2000, שוק החיפוש הסיני היה בחיתוליו. אי-אפשר היה לדבר על גודל שוק סיני בשנת 2000, אבל אפשר היה לדבר על גודל של שוק החיפוש בארה"ב. מובן היה שברגע שכמות משתמשי האינטרנט בסין תגדל, היחסים שפעלו בארה"ב יפעלו גם בסין. צריך רק לעשות התאמות לגודל אוכלוסיית סין והוצאות פרסום באינטרנט לבן אדם בסין.

גודל שוק נגיש

אחרי שספרנו את המיליארדים שיש לנו בתיאוריה הגיע זמן לנחות על הקרקע ולפגוש את המציאות. המציאות כוללת מספר מגבלות ליכולת שלך למכור את המוצר לכל קהל היעד שלך.

מגבלות טכנולוגיות

מגבלות טכנולוגיות קשורות לתשתיות טכנולוגיות שהלקוח חייב שיהיו ברשותו כדי לצרוך את המוצר שלך. אם המוצר שלך דורש תשתיות כמו אינטרנט, סוג מסוים של דפדפן, טלפון חכם, מערכת הפעלה מסוימת או אפילו חשמל עליך להתאים את גודל השוק הנגיש רק לאנשים שיש בידיהם את התשתיות הדרושות.

המוצר של גט-טקסי דורש טלפון חכם עם מערכת הפעלה מגרסה מסוימת וחיבור לאינטרנט נייד. יתרה מזה, המוצר דורש יכולות בסיסיות בתפעול אפליקציות בטלפון חכם, שליטה בשפת האפליקציה ורצוי גם כרטיס אשראי פעיל. כל המגבלות האלה עלולות להוציא מחוץ לשוק הנגיש קהלים שלמים כגון אזרחים ותיקים, ילדים ונוער, שכבות חלשות שאין להן כרטיס אשראי, דתיים אורתודוקסים, עולים חדשים וכו'.

מגבלות של ערוצי הפצה

מגבלות של ערוצי ההפצה קשורות ליכולת שלך ליצור קשר עם הלקוחות הפוטנציאלים ולספק להם את המוצר שלך. מאפיינים של הלקוח כגון גאוגרפיה ותרבות משפיעים על הנגישות שלהם. מאפיינים של השוק כגון רגולציה, יעילות של ערוצי פרסום ועוצמת תחרות בין המפיצים של המוצר שלך ישפיעו משמעותית על יכולת שלך לגשת לקהל שלך.

נמשיך את דוגמת גט-טקסי. המודל של גט-טקסי יכול לעבוד רק כאשר יש מסה קריטית של מוניות ונוסעים שנמצאים בקרבה אחד לשני. מסיבה זו, גט טקסי חייבת להתרכז באזורים צפופים כגון ערים או מדינות עם צפיפות אוכלוסייה גבוהה (ישראל). יתרה מזאת, רמת השירות שהלקוחות מצפים מחייבת את גט-טקסי לספק שרות לקוחות טלפוני בזמן אמת. שני הדברים האלה מחייבים את גט-טקסי להקים סניפים הפעילים בכל רצועות זמן/גאוגרפיה/תרבות שהיא פועלת. בפועל אפשר לצמצם את השוק הנגיש של גט-טקסי רק לאזורים בהם לגט-טקסי יש סניפים וזה בדרך כלל חלק זעום מכלל השוק התאורטי.

רגולציה לא מציבה לגט-טקסי מגבלות משמעותיות, אבל דווקא המתחרה של גט-טקסי, אובר, ניזוקה ממגבלות של רגולציה. אובר לא יכולה להפעיל את המודל שלה בצרפת, בלי שתירשם כחברת מוניות לכל דבר ועניין.

למצוא אמצעי פרסום יעילים שיתאימו לגט-טקסי זאת משימה קשה. קהל מטרה שלה הוא אנשים שהתנסו בשרות לפחות פעם אחת. אלה אנשים שנוסעים במוניות, רגילים להשתמש בטלפון חכם ושייכים למאמצים ראשונים או לרוב מקדים. אמצעי פרסום המוניים מאוד לא מדויקים באיתור של אנשים כאלה – פשוט בזבוז כסף. גט-טקסי בחרה, בחוכמה, בשיטת חבר-מביא-חבר תוך מתן הטבה גם לחבר החדש וגם לחבר הוותיק בתנאי שחבר חדש יבדוק את השירות בפועל. זו שיטה טובה כדי לחצות את התהום, אך מאוד מוגבלת בנגישות לרוב השוק.

מגבלות של מחיר

מגבלות של מחיר קשורות ליכולת ורצון של הלקוחות שלך לשלם את המחיר של המוצר שלך. כדי שהלקוח יהיה מוכן לשלם את המחיר של המוצר שלך הוא צריך להאמין שהמוצר שלך הוא מציאה. כלומר, התועלת שהמוצר נותן הוא כפול ומכופל ממה שהוא משלם עליו. למוצר שלך תמיד קיימת אלטרנטיבה. לפעמים זה מוצר פחות טוב והרבה פעמים האלטרנטיבה היא פשוט לא לקנות כלום. ככל שתעלה את המחיר של המוצר אחוז האנשים שיראו בו מציאה ביחס לאלטרנטיבה יקטן. התופעה נקראת בכלכלה רגישות למחיר. היחס בין מחיר לביקוש נקרא בכלכלה עקומת ביקוש. חלק מהלקוחות הפוטנציאלים כל כך עניים שהם פשוט לא יכולים להוציא את הסכום בלי לפגוע במחיה הבסיסית שלהם.

נחזור לגט-טקסי. נסיעה במונית מאוד יקרה בהשוואה לתחבורה ציבורית או אפילו בהשוואה לנסיעה ברכב. ישנו מספר מוגבל של מקרים בהם אנשים יעדיפו נסיעה במונית בגלל היתרונות הייחודיים שלה. לדוגמה: נסיעה לפגישה חשובה, נסיעה מזדמנת במקום רחוק מהבית, נסיעה שמקום עבודה משלם עליה וכו'. גט-טקסי לא יכולה להוריד את המחיר בצורה משמעותית בגלל שהמחיר נקבע על-ידי נהגי המוניות ובישראל גם על-ידי החוק. מגבלת המחיר מצמצמת את השוק הנגיש של גט-טקסי רק לאנשים שיהיו מוכנים לשלם על המוניות בכל מקרה. פחות או יותר זה מצטמצם לגודל של שוק נסיעות במוניות שיש היום.

מגבלות של תחרות

אם אתה פונה לשוק קיים צריך לזכור שאתה לא לבד בשוק, יש עוד מתחרים. המתחרים גם רוצים חלק מהעוגה. הם פונים לאותם לקוחות שאתה פונה אליהם. בשוק קיים ניתן להניח שהם יודעים למכור לא רע. יתרה מזה יש להם כבר מותג וקשרים עם לקוחות. בשוק קיים אתה צריך להעריך איזה חלק מהעוגה ניתן לקחת  להם.

גם אם אתה פונה לשוק חדש או מפולח אני מאחל לך שמוקדם או במאוחר יגיעו מתחרים. הרי אם לא יופיעו מתחרים, כנראה, זה לא שוק מעניין. עליך להעריך איזה נתח מהשוק תוכל לשמור לעצמך.

אחרי שלקחת בחשבון את כל המגבלות וספרת כמה מיליארדים שווה העוגה, צריך להכפיל את המספר בנתח השוק הצפוי לך.

נמשיך עם גט-טקסי. המתחרים הטבעיים של גט-טקסי הם נהגי המוניות, הם אלה שפונים לאותם הלקוחות. החכמה של גט-טקסי (כשונה מאובר) הייתה להפוך נהגי מוניות ממתחרים לשותפים. מי שכן נשארו מתחרים אלא תחנות מוניות. היופי בתחרות זו שהמתחרים בינתיים משלימים אחד את השני. תחנות מוניות ישנות יכולות להמשיך לשרת את הקהלים שלא נגישים לגט-טקסי בגלל המגבלות הטכנולוגיות. בעצם גט-טקסי דואגת לא לאיים על קיום של תחנות מוניות בטווח קצר וכך לא נכנסת למלחמה אתן. מצד שני המגבלות הטכנולוגיות של גט-טקסי הן זמניות. בטווח ארוך גט-טקסי תוכל להחליף לגמרי את תחנות המוניות ולכבוש 100% מהשוק. דוגמה מצוינת לאיך מכוונים לכבוש את כל השוק ועדיין נמנעים ממלחמה עם מתחרים.

גודל שוק מטרה

אני מניח שהגענו למספרים יפים גם כשלקחנו את כל המגבלות בחשבון. גם אם לא עכשיו, אז עוד 5 שנים (על הערכת גודל שוק בעוד 5 שנים נדבר בהמשך).

ישנה בעיה קטנה עם המספרים שיצאו לנו בחישוב גודל שוק נגיש. הם מייצגים את הפוטנציאל, את המקסימום שניתן להגיע אליו. לחברות המצליחות ביותר יכול לקחת יותר מעשר שנים להתקרב לפוטנציאל שלהם. לכן המספר הזה פחות רלוונטי לנו בטווח הקצר.

אז מה הוא גודל שוק ריאלי שחברת סטארט-אפ יכולה לכוון אליו בטווח הקצר והבינוני?

כדי לחשב את המספר צריך להחליט מה הוא שוק המטרה.

שוק מטרה הוא פלח מסוים מתוך השוק הנגיש שחברה בוחרת להתמקד בו

הסיבה למיקוד הוא עקרון פארטו (pareto), שנקרה גם חוק 80/20. במקרה שלנו החוק אומר ש-20% מהלקוחות יביאו לנו 80% מהמכירות. והחכמה היא להבין מי הם הלקוחות האלה ולהתמקד בהם (זוכר את הדוגמה של אפל? הם טובים בזה).

• מי ממש, אבל ממש, חייב את המוצר שלנו?
• מי יכול לשלם עליו בקלות?
• למי הכי קל וזול להגיע דרך ערוצי פרסום?

ברגע שקבענו את שוק המטרה אפשר למדוד את הגודל שלו.

את גודל שוק תאורטי ואת גודל שוק נגיש חישבנו "מלמלה למטה". לקחנו את השלם הגדול והתחלנו לגזור אותו לפרטים. כדי שחישוב גודל שוק מטרה יהיה ריאלי צריך לבצע את החישוב בכיוון הפוך. צריך להתחיל מאפס ולחבר את המרכיבים:

• כמה לקוחות משוק המטרה ייחשפו לערוצי פרסום שלנו
• כמה לקוחות יתעניינו
• כמה לקוחות ירכשו
• כמה כסף נכניס מהמכירות

חישוב גודל שוק מטרה דומה יותר לתחשיב פיננסי מאשר לחלימה בהקיץ. הוא חייב להתבסס על מספרים אמתיים שבאו מהשטח. איך עושים את כל זה מתואר באשף יישום הרעיונות.

מבחן מברשת השיניים – או מה עושים כאשר המוצר שלי חינמי?

כמה אתה משלם על חיפוש בגוגל? ועל גלישה בפייסבוק? ועל ניווט בוייז?

סטארט-אפים רבים בעולם של אינטרנט או אפליקציות לטלפונים ניידים לא יכולים להרשות לעצמם לגבות כסף מהלקוחות שלהם. לקוחות של מיזמים אלה, במיוחד לקוחות פרטיים, רגילים לקבל ערך חינם. התכנית של מיזמים מהסוג הזה היא לצבור כמות גדולה של לקוחות לא משלמים ולעשות להם "הפקת רווחים" (מונטיזציה, monetization) בהמשך.

איך בכל מקרה מחשבים את גודל ההזדמנות לרעיונות כאלה?

ישנם 2 סוגי מונטיזציה נפוצים:

• פרסום – כאשר מפרסמים מוכנים לשלם תמורת גישה ללקוחות שלך. גוגל היא דוגמה לכך.
• פרימיום (freemium) – כאשר הלקוחות משלמים על הרחבה של המוצר החינמי הבסיסי. לדוגמה סקייפ שגובה כסף על שיחות למספרי טלפון רגילים.

בשני המקרים המדד שמשפיע הכי הרבה על פוטנציאל השוק הוא מדד מעורבות המשתמשים (user engagement).

מעורבות לקוח הוא אוסף פעולות משמעתיות שהלקוח ביצע עם המוצר שלך.

את המעורבות אפשר לכמת על ידי המדדים הבאים:

• תדירות השימוש. כמה לקוחות משתמשים במוצר שלך בתדירות יומית, שבועית, חודשית. כמה לקוחות מפסיקים להשתמש במוצר שלך. כמה לקוחות הופכים להיות לקוחות נאמנים/קבועים.
• עומק השימוש. האם הלקוחות משתמשים הרבה או מעט במוצר שלך. כמה דפים הם רואים כל פעם. כמה זמן הם נשארים באתר. כמה זמן האפליקציה פתוחה כל פעם שהם משתמשים בה.
• רוחב השימוש. כמה מסך היכולת של המוצר הלקוחות מנצלים. האם הלקוחות משתמשים ביכולות מתקדמות. האם הלקוחות משתכללים בשימוש.

אתה בטח שואל איך מברשת השיניים קשורה לפה? פשוט מאוד – זה המבחן שלארי פייג', מנכ"ל גוגל, מפעיל כדי להחליט לרכוש חברה אחרת.

האם זה משהו שהיית משתמש בו פעם-פעמיים ביום והאם זה עושה את החיים שלך לטובים יותר.

בעצם המבחן בודק שני דברים: מעורבות וערך. שים לב, לא מדובר פה בכלל על כסף. לארי פייג' יודע: אם למוצר שלך יש ערך ומעורבות יומיומית של קהל גדול, לא תהיה לך בעיה לעשות כסף. כך זה קרה עם וייז.

עכשיו זה בורר למה מדדי מעורבות זה הדבר הראשון שמעניין כל משקיע.

מה עושים כאשר גודל של שוק היום יצא קטן?

מה עושים כאשר נכנסים לשוק חדש והגודל של השוק היום הוא אפס?

כאן אנחנו פוגשים שוב את התופעה המוזרה של הערכת שווי חברות סטארט-אפ. ההכנסות של החברה היום לא ממש חשובות. מה שחשוב יותר זה כמה מהר ההכנסות יגדלו בעתיד. המצב דומה גם לגבי גודל השוק היום.

נחזור לדוגמה של פייסבוק.

זה גרף של תחזית גודל שוק פרסום ברשתות חברתיות (מקור: emarketer)

מה מזכיר לך הקו הכתום? מזהה את עקומת הפצת החדשנות?

אם הטרנד יימשך ופייסבוק תצמח ביחד עם השוק היא הולכת לייצר את מרבית ההכנסות שלה בעתיד הרחוק (5+ שנים). מכפיל של 60 כבר לא כל-כך מוזר?

לכן כאשר מודדים את גודל ההזדמנות חשוב להסתכל מה יקרה עם גודל השוק בעוד 5 שנים ואפילו עוד 10 שנים.

הכי קל לגדול יחד עם כל השוק. אם השוק גודל ב50% כל שנה אזי כל מתחרה בשוק יכול בקלות לגדול ב50%. אין צורך בתחרות אלימה, אין צרוך להילחם על נתח שוק. מספיק שכל שחקן ייקח לעצמו את החלק היחסי של הגידול של השוק כולו. פחות תחרות יותר רווחיות לכל השחקנים.

הדרך הפשוטה להעריך מה צפוי לקרות בשוק בחמש השנים הקרובות זה להעריך אילו שינויים יקרו ב:

• שוק תאורטי
• שוק נגיש
• שוק מטרה
• מעורבות של לקוחות

ואז לסכם את כולם ביחד למספר אחד.

גידול של השוק התאורטי

גידול של שוק תאורטי תלוי בגידול של האוכלוסייה, גידול של הבעיה וגידול של מודעות לבעיה.

מה יקרה לגודל אוכלוסייה שהפתרון פונה אליה?

לפעמים אפשר לעשות תחזית צמיחה של האוכלוסייה על בסיס העבר. אתה לא חייב לעשות את התחזית לבד. מישהו כבר עשה תחזיות דמוגרפיות בשבילך.

אם הרעיון שלך פונה לצמחונים וטבעוניים בישראל אתה ממש על הסוס (משחק מילים מכוון). זו אוכלוסייה שצומחת באחוזים דו-ספרתיים, לפחות כרגע.

מה יקרה לבעיה או לצורך שאתה פותר? האם זה הולך להחמיר?

לפעמים רואים שהבעיה או הצורך מתפשטים. יותר ויותר אנשים מכלל האוכלוסייה מתמודדים עם הבעיה. לפעמים הצורך נהייה יותר אקוטי. לקוחות פוטנציאלים שנמנעו מלרכוש את מוצר בעבר הבשילו לרכישה בגלל התעצמות הבעיה. גם כאן אפשר למצוא תחזיות ומחקרים קיימים.

אם הרעיון שלך פונה לבעיית משקל עודף אצל ילדים אתה פונה לשוק שיש בו הרבה שומן (כן, כן – משחק מילים מכוון). אחוז הילדים בארה"ב שמוגדרים כבעלי משקל עודף נמצא בעליה. הוא גודל בחצי אחוז כל שנה. בטח תגיד שחצי אחוז זה גידול לא מעניין. אם כרגע 10% מהילדים הם "שמנים" ושנה הבא צפוי שזה יעלה ל 10.5%, מדובר על שוק שגודל ב5% בשנה. יותר מעניין, נכון?

האם מודעות של הקהל הפוטנציאלי לבעיה, לצורך או לפתרון גדלה?

כאשר בעיה מסוימת או פתרון מסוים הופכים לטרנדיים הם מופצים בכל הערוצים החברתיים. כולם מדברים על זה: בתקשורת, מדיה חברתית, שיחות מסדרון בעבודה ושיחות בסלון של חברים. כאשר זה קורה לגבי בעיה שהרעיון שלך בא לפתור, יחד עם המודעות גדל גם השוק התאורטי שלך.

גודל השוק התאורטי של אנרגיה מתחדשת (ירוקה) תלוי ברמת הסיקור התקשורתי של התחממות של כדור הארץ. יתכן שאל גור (Al Gore) והספר/סרט שלו "האמת המטרידה", משנת 2006, הם האשמים העיקריים לבועת הטכנולוגיות הירוקות (cleantech) שהתחילה ב-2007 והתנפצה ב-2011.

היכן נמצא השוק על עקומת ההתלהבות או עקומת אימוץ החדשנות?

חוץ מעקומת הפצת החדשנות עליך להכיר עוד עקומה חשובה – עקומת ההתלהבות (hype curve). אבל קודם נסיים עם עקומת הפצת החדשנות.

הדוגמה של פייסבוק ושל שוק הפרסום ברשתות החברתיות מסבירה את הכול. שוק הפרסום ברשתות חברתיות חצה את התהום ונמצא באזור של הרוב המקדים. זה אזור של צמיחה מטאורית. רק מעצם העובדה שרוב המפרסמים הולכים לנהור אל השוק, השוק צפוי לשלש את עצמו בחמש השנים הקרובות (או אפילו לפני).

עכשיו נכיר את עקומת ההתלהבות.

עקומת ההתלהבות היא צורה של ייצוג גרפי שפותחה על-די חברת מחקרי שוק גרטנר. זהו גרף של ציפיות הציבור מטכנולוגיה מסוימת לאורך זמן. תפקידו לייצג אימוץ, בשלות והשפעות חברתיות של טכנולוגיה מסוימת.

העקומה מחלוקת ל-5 שלבים:

• ניצוץ טכנולוגי – פריצה טכנולוגית (אפשרית) מציתה את הדברים. סיפורים ראשוניים של הוכחת הייתכנות זוכים לפרסום משמעותי הודות להתעניינות של התקשורת. סטארט-אפים ראשונים מגייסים השקעות.
• שיא הציפיות המוגזמות – הפרסום המוקדם מייצר מספר סיפורי הצלחה. התקשורת מתעלמת מעשרות סיפורי כישלון שבדרך-כלל מלווים את סיפורי ההצלחה הבודדים. מספר חברות מנסות לחצות את התהום.
• שוקת ההתפכחות – מספר רב של ניסויים ומימושים שנכשלים לספק את הסחורה מייצרים פרסום שלילי. העניין הציבורי נעלם. חברות סטארט-אפ נופלות ומתמזגות. החברות השורדות חוזרות להתמקד בלספק את המאמצים הראשוניים.
• מעלה ההארה – ממופיעות יותר ויותר תובנות חדשות איך ניתן למנף את הטכנולוגיה. החברות מוציאות מוצרים דור שני/שלישי. יותר ויותר לקוחות גדולים מתחילים לבחון את המוצרים. ניצנים ראשונים של אימוץ על-ידי רוב מקדים. האימוץ עולה מפחות 5% עד כדי 20%.
• מישור הפרודוקטיביות – הטכנולוגיה מראה תועלת ברורה והחזר על ההשקעה. צמיחה מהירה באימוץ הטכנולוגיה על-ידי רוב השוק.

By NeedCokeNowOlga Tarkovskiy. [CC BY-SA 3.0], via Wikimedia Commons

אם השוק שלך נמצא ב "מעלה ההארה" (slope of enlightenment) של עקומת ההתלהבות אתה יכול לצפות לגידול של 400 עד 1000 אחוז בשנים הקרובות. לא רע, אה? השאלה איך נדע שאנחנו שם.

גידול של השוק הנגיש

ככל ששוק תאורטי יגדל כך יגדל גם שוק נגיש. אבל קפיצה אמתית בגודל של שוק נגיש מתרחשת כאשר מתבטלות המגבלות שהקטינו את השוק. צריך להעריך מה יקרה לכל מגבלה ומגבלה שזיהית כאשר הגדרת את השוק הנגיש.

האם מגבלות טכנולוגיות צפויות להצטמצם?

אני עוד זוכר איך הטלפונים הניידים נכנסו לשוק. איך היו צוחקים על אנשים שענו לשיחה. איך שכולם מסביב היו צועקים להם "תמכור, תמכור", כאילו טלפון נייד זה רק לברוקרים. קצב החיים והתפתחות הטכנולוגיה מסביבנו מוכיחות שמה שהיה נגיש רק ליחידי סגולה יהפוך במהרה זמין לכולם. אפילו יש לתופעה הזו שם: דמוקרטיזציה.

מתוך אתר של-Waze  מ-2008 (לא זמין, "טעויות" כתיב במקור) "Waze החלה את דרכה כפרוייקט מיפוי ישראלי בשם FreeMap Israel . הרעיון ל-פרוייקט צץ לפני מספר שנים כאשר אהוד שבתאי, מהנדס תוכנה, בוגר פילוסופיה ומדעי המחשב מאוניברסיטת תל אביב קבל במתנה מחברתו מכשיר PDA  עם GPS חיצוני ועליו תוכנת נווט. לאחר ההתלהבות הראשונית הגיעה האכזבה. המוצר היה סגור ולא שיקף נכון את הדינמיות הגבוהה המאפיינת את הכבישים, עומסי התנועה והנהגים.

אהוד, מפתח OPEN SOURCE ותיק ובעל הכרות מעמיקה עם תחום האינטרנט החברתי ( Web 2.0 ) חיבר בין הדברים והחל בבניית פלטפורמת התנועה הדינאמית הראשונה המשלבת בין GPS, קוד פתוח וקהילת נהגים.

פרויקט המיפוי החל באופן רשמי ב 2006 ונקרא FREEMAP . הפרוייקט התקבל בהתלהבות רבה על ידי קהיליית הנהגים בישראל וכיום, איסוף הנתונים של המפה ה"חיה" של ישראל כמעט מושלם.

בשנת 2007 חבר אהוד אל היזמים אורי לוין ואמיר שנער, ויחדיו הקימו את Waze על בסיס FreeMap כאשר המטרה היתה שיקוף אמיתי של מפות הכבישים, מצב התנועה וכל מידע רלוונטי לנהגים. בכל רגע נתון ובזמן אמת. הם גייסו כספים מקרנות הון הסיכון…"

כדי לעבוד, וייז חייב טלפון חכם עם GPS וחיבור לאינטרנט סלולרי. ב-2006 אחוז האנשים שהחזיקו בטלפון חכם וחיבור לאינטרנט סלולרי היה מזערי. זה היה עוד לפני ש-iPhone יצאה. אלו היו ממש חלוצים של חדשנות, פריקים (ואני אחד מהם ;)). השוק הנגיש פשוט לא היה קיים. לא בטוח שאהוד שבתאי חשב במונחים אלה. יכול להיות שהוא פשוט רצה לשפר את העולם.

עם כניסה של אפל לשוק אפשר היה להניח שהשוק הולך להתפוצץ וכמות הטלפונים החכמים הולכת לצמוח בצורה מהירה. זה עדיין היה הימור, אבל ב-2008 זה הספיק כדי שחברות הון סיכון ישקיעו בוייז.

האם מגבלות של ערוצי ההפצה צפויות להצטמצם?

אנחנו חיים בכפר גלובלי. פעם דברים רבים לא היו נגישים בגלל המרחקים, הבדלי שפה ותרבות והעדר תקשורת.

היום החסמים יורדים. התרבות נהיית דומה, יותר ויותר אנשים מבינים אנגלית, כל אחד יכול ליצור קשר עם כל אחד. חסמי רגולציה מוסרים בהדרגה בכל העולם. אפילו ערוצי פרסום נהיים זולים, מדויקים יותר ומכסים את כולם. כל זה מוריד את מגבלות ערוצי ההפצה (גם למתחרים שלך :)). פלטפורמות חדשות הופכות את העולם כולו לשוק נגיש.

אטסי (Etsy)  היא פלטפורמת שיווק ליוצרים ואומנים. ב-2014 המוכרים באטסי יצרו מכירות של 2 מיליארד דולר. כרגע אטסי חולשת על 6 אחוז משוק מכירת האומנות האמריקאי הכללי. אם נתמקד בשוק ה"אוּמָנוּת" (craft), כנראה מדובר על עשרות אחוזים של השוק שנהיו נגישים לכל יוצר, בלי שום חסם.

האם מגבלות של מחיר צפויות להצטמצם?

ב-5 שנים הקרובות העושר העולמי צפוי לגדול ב-6 אחוז בשנה. לאנשים יהיה יותר כסף לשלם על המוצר שלך. ירידה ברגישות למחיר תאפשר לך למכור יותר. ב-15 שנים הקרובות, מעמד הביניים הסיני, צפוי לגדול ב-326 מילון איש ורמת החיים שלהם צפויה לגדול לרמה של אוכלוסיית ישראל היום .

רוב הסיכויים שגם עלות יצור המוצר שלך תקטן. זה יאפשר לך חופש לבחור את המחיר למוצר שלך שיתאים לקהל רחב יותר.

ב-2014, ב.מ.וו. מכרה בסין 456,732 מכוניות יוקרה. סין הפכה רשמית לשוק הגדול ביותר של ב.מ.וו. יש לך איזה מוצר יוקרה שמתאים לסין?

האם מגבלות של תחרות צפויות להצטמצם?

אני מקווה בשבילך שהשוק יהיה מאוד תחרותי גם בעתיד. נשמע כמו קללה? זה רק אומר שאתה נמצע בשוק שיש בו הרבה ערך ויש על מה להילחם.

אני גם מקווה שעדיין תהייה הכי טוב מכולם. אני מקווה שתהייה מאוד ייחודי – סוג של מונופול.

אם אתה צופה יציאה של מתחרים מהשוק זה לרוב מבשר דברים רעים לגבי השוק.

גידול של שוק מטרה

יחד עם גידול של השוק הנגיש יגדל גם שוק המטרה שלך. לעומת השוק התאורטי והשוק הנגיש שאין לך לרוב שליטה על הגידול שלהם, כן יש לך שליטה על גידול של שוק המטרה.

הרחבה של שוק המטרה

היות ואתה מגדיר מי קהל היעד שלך בשוק המטרה, אתה יכול לשנות את ההגדרה כדי שתכיל לקוחות נוספים.

הדרך הנפוצה ביותר היא פניה לפלחים סמוכים או דומים, תוך ניצול ידע, יתרון לגודל או יתרון להיקף.

יש מספר צירים לפיהם אתה יכול להתרחב לפלחים סמוכים:

• דמוגרפיה – פניה לשכבות גיל אחרות, פניה למגדרים אחרים, פניה לגאוגרפיות ותרבויות אחרות.
• ציר אנכי – החברה מתרחבת לאורך שרשרת האספקה שלה. כלומר קולטת לתוכה חלק מפעילות של הספקים או ערוצי ההפצה שלה. פעמים רבות התרחבות אנכית לא משנה את קהל הלקוחות הסופיים של החברה, אלה רק מגדילה את ההכנסה מכל לקוח.
• ציר אופקי – התרחבות למוצרים דומים או סמוכים, שפונים לבעיות דומות או סמוכות, לקוחות דומים או סמוכים. זה כולל גם התרחבות לנקודות שונות על עקומת הביקוש על-ידי שילובים שונים של איכות ומחיר.

המרת לקוחות של המתחרים

הרעיון שלך בא לתת ערך ללקוח. אם הערך שאתה נותן לא יותר טוב מהאלטרנטיבה אין לרעיון שלך זכות קיום. לפעמים האלטרנטיבה היא כלום. כלומר האלטרנטיבה היא להשאיר את המצב כמו שהוא (סטטוס קוו) ולהמשיך לחיות עם הבעיה. זה בדרך כלל המצב בשוק חדש.

במקרה של שוק קיים האלטרנטיבה היא פתרון של המתחרה. אם השוק גדל בקצב מהיר, חלק מהלקוחות החדשים יבחרו בך במקום הסטטוס קוו. במקרים אחרים, לא תהיה ברירה והדרך של החברה לגדול תהיה להמיר את הלקוחות של המתחרים.

גידול מעורבות הקהל

מעורבות של הקהל יכולה לגדול לאורך זמן הודות לשני דברים. תכונות של המוצר או תופעות חברתיות חיצוניות.

התמכרות

מעורבות של לקוח עם מוצר שפותר בעיה תלויה ביעילות של המוצר בפתרון הבעיה ובקצב חזרתה של הבעיה. לעומת זה מוצר שעונה על צורך יכול לפתח התמכרות אצל הלקוחות שלו. אם המוצר מספק לי סיפוק (מידי) של צורך מסוים והסיפוק מפעיל מנגנון של הנאה (עונג) במוח יש לו פוטנציאל לייצר התמכרות. אם כל פעם שאני משתמש במוצר אני מקבל עונג, מערכת החיזוק במוח תגרום לי להשתמש במוצר זה יותר ויותר פעמים.

לדוגמה כמות פעמים שאני עושה חיפוש בגוגל תלויה בכמות הפעמים שאני צריך מידע שחסר לי וביעלות של גוגל לספק לי את התשובה.

לעומת זה כמות הפעמים שאני משתמש בפייסבוק תלויה ברמת החטטנות, רכלנות ואקסהיביציוניזם שלי J. לא מדובר בשיפוט – כל אחד מהצרכים האלה הם תוצר של אבולוציה של בני אדם ומשרתים צורך הישרדותי. ברגע שפייסבוק מספקת את הצורך במרחק של נגיעה בטלפון שלי, אני עלול לפתח התמכרות.

היום משחקי מחשב/טלפון נייד רבים מתוכננים מראש כדי לנצל את המנגנונים של התמכרות כדי להגדיל את המעורבות של הלקוח.

סטנדרט בפועל

ברגע שטכנולוגיה או מוצר הופכים להיות סטנדרט, הלקוחות נוטשים את האלטרנטיבות בקצב רב. אם השוק שלך או המוצר נמצא בתהליך איחוד (consolidation) המעורבות של הלקוח תצמח בקצב גבוה. בהנחה שהטכנולוגיה שלך ולא האלטרנטיבה הופכים לסטנדרט בפועל 🙂

וואטסאפ הפכה לסטנדרט בפועל של תקשורת כתובה בקבוצות סגורות. אפילו המורה של הבן שלי בכיתה ב' מנהלת קשר רשמי עם הורי התלמידים דרך קבוצה בוואטסאפ. אין לי ברירה אחרת אלא להשתמש יותר בוואטסאפ מאשר במייל או SMS. כך גדלה המעורבות שלי בוואטסאפ גם לשימושים שלא קשורים לתקשורת עם המורה.

תחליף לפעילות אחרת

הטכנולוגיה או השוק שלך יכול להיות תחליף לפעילות אחרת. פעילות עם מעורבות גדולה.  אם קיים טרנד של החלפת הפעילות הישנה בפעילות החדשה השוק שלך צפוי לעליה במעורבות הכללית של הלקוחות. בפרט גם המעורבות במוצר שלך צפויה לגדול.

צפייה בווידאו במחשב או טלפון נייד מחליפה את הצפייה בטלוויזיה. אם אתה בשוק של וידיאו אונליין אתה צפוי ליהנות מצמיחה במעורבות הלקוחות הקיימים.

המשקיעים שלך רוצים לקבל החזר של פי-10 על הכסף שלהם. אם מדובר ב"אנג'לים" הם אולי יכולים (אבל לא רוצים) להסתפק בשוק נישה, אבל אם אתה רוצה לפנות לקרנות הון סיכון אתה חייב להבין שהם במשחק של חדי-קרן. אתה חייב להראות שמדובר בשוק גדול וצומח. כדאי שיהיו לך הוכחות לכך.
המשך לאשף היישום וההשבחה לקבלת הוראות איך לכוון לשוק גדול.

לחץ כאן לפתיחת אשף יישום הרעיונות

בחלק השני של המדריך נמשיך ללמוד איך משביחים רעיונות לסטארט-אפ.

אנחנו נדבר על:

• מהי הסיבה מספר אחת לכישלון של סטארט-אפים ואיך נמנעים ממנה. רמז: מדובר בתזמון.
• מהו המשאב החשוב ביותר להצלחת הרעיון שלך ואיך ממנפים אותו. רמז: אתה הוא המשאב.
• למה הרעיון שלך שונה מרעיון דומה שמשקיע שמע אתמול. רמז: אנחנו נדבר על הסוד שלך.
• איך מוציאים את הרעיון אל הפועל בנונשלנטיות. מה הצעד הבא שלך.

✔ קרא את המשך המדריך